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Curso Online de  Introducción 
a la Negociación

 Una iniciativa de la 
Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador



 

 


Capítulo III

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resúmen (Segunda parte)

  • Principios básicos de una negociación Integrativa o ganar- ganar.

    • Planear y tener una estrategia concreta: Estar claro en lo que es importante para usted.

    • Separar a la gente del problema.

    • Enfatizar las soluciones ganar-ganar.

    • Centrarse en intereses, no en posiciones.

    • Crear Opiniones para beneficio mutuo: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer.

    • Ayude para un resultado basado en algún objetivo estándar.

    • Considerar la situación de la otra parte.

    • Conocer su BATNA ó MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado).

    • Poner mucha atención al flujo de la negociación.

    • Tenga en cuenta los Intangibles.

    • Use sus actividades y Escuche activamente.

  • Preparándose para la negociación

      Antes de iniciar el estudio de este tema, es importante que usted se plantee que puntos son importantes en la preparación para la negociación.

      Antes de la negociación es útil planear. Conocer si usted está en una situación ganar-ganar o en una situación ganar -perder.

      Estar seguro de sus metas, posiciones, e intereses fundamentales. Trate 
      de delinear la mejor solución que usted puede esperar, qué es un justo y razonable trato y qué es el trato mínimo aceptable. Qué información tiene 
      y cual necesita. Cuáles son sus ventajas competitivas y desventajas. Cuáles son las ventajas y desventajas de su contraparte. Tenga una idea de su estrategia.

      Es muy importante estar claro en lo que es importante para usted. Estar claro acerca de sus metas reales y parámetros reales y tratar de delinear 
      las metas y par´metros reales de las otras personas. Así mismo muchas negociaciones fracasan por que la gente está muy preocupada sobre como tomar ventaja de eso y olvidan sus necesidades. La gente que pierde la pista de sus propias metas romperá negociaciones incluso si ellos lograron sus necesidades porque ellos llegarán a estar más interesados si la otra parte "gana".

      Es útil tener una estrategia mínimo-máximo (min-max). Tener una posición alejada. Cuando se ingresa en una negociación o resolución de conflicto, asegúrese de que usted ya ha pensado en las respuestas a estas preguntas: Planeando para la negociación; El acercamiento min-max:

      1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto?

      2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento?

      3. ¿Qué es lo máximo que puedo entregar?

      4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento?

      5. Tratar de pronosticar las respuestas que la otra persona tiene a éstas preguntas.

      Es importante conocer sus ventajas competitivas, sus puntos fuertes. Usted necesita también conocer las ventajas de los argumentos de los otros. Similarmente, conocer sus debilidades y las debilidades de la otra parte.

      En la resolución muchos conflictos o situaciones de negociación usted tendrá una relación continua con la otra persona por esto es importante dejar la negociación sintiendo que ambas partes "ganaron". Es muy importante que la otra persona no sienta que él o ella "perdió". Cuando la otra persona pierde. los resultados son regularmente faltos de compromiso del acuerdo o incluso en el peor de los casos retaliaciones. El fracaso más común es el error de negociar partes para reconocer (o buscar) el potencial integrativo negociando un problema; los intereses comúnmente están en posiciones endurecidas.


  • Separar a las personas de los problemas

      Dirigirse a los problemas, no a las personas: Eludir la tendencia de atacar la personalidad de su contraparte; si la otra persona se siente amenazada, el defenderá su autoestima y atacará al problema más difícil; separar los problemas personales de el problema.

      Mantenga una posición racional considerando sus metas: si su contraparte ataca su personalidad; no permita que el lo enganche en una reacción emocional; deje que el otro explote sin tomarlo personalmente, trate de entender el problema detrás de la agresión.


  • Enfatizar las soluciones ganar-ganar

      Incluso en situaciones que parecen ganar-perder, regularmente hay soluciones ganar-ganar; buscar una solución integrativa, creando alternativas adicionales, como concesiones de menor costo que para la otra persona podrían tener un alto valor; el marco de opciones en términos de los intereses de la otra persona; indagar por alternativas que permitirán a su oponente declararse victorioso.


  • Encontrar intereses ocultos

      Una calve para el éxito es encontrar los parámetros "integrativos"; regularmente estos pueden ser encontrados en intereses ocultos.

      Nosotros hemos identificado nuestros intereses, pero un elemento crítico en la negociación es llegar a entender los intereses y necesidades ocultos de la otra persona. Con probabilidades y cambiando información podemos encontrar usualmente entre nosotros y minimizar las diferencias que parecen ser evidentes. Entender estos intereses es la clave de "tratos integrativos". La fuente más grande de fallas en una negociación es la falta de ver los elementos integrativos de la negociación: También regularmente nosotros pensamos que una situación es ganar-perder cuando en realidad es una situación ganar-ganar. Este es el error que nos hace regularmente usar estrategias erradas. Considere una situación cuando su jefe califica su desenvolvimiento más bajo de lo que usted piensa se merece. Tenemos la tendencia a menudo de ver esto como una situación ganar-perder, cede el/ella o cedo yo. Hay más probabilidad de que sea una negociación exitosa si usted puede cambiar esta a una negociación ganar-ganar.

      Un punto clave de identificar los intereses comunes es la identificación del problema. Es importante definir el problema que sea mutuamente aceptable para las dos partes. Esto implica despersonalizar el problema, para no elevar las defensas de la otra persona. Así el estudiante negocia un problema con el profesor, puede ser más efectivo definir el problema como "Necesito entender mejor la materia" o " No entiendo esto" en lugar de "Usted no está enseñando muy bien la materia".


  • Emplee un objetivo estándar

      Tratar de tener el resultado basado en algún objetivo estándar. Tome su decisión de la negociación basada en principios y resultados, no en emociones o presiones, tratar de encontrar un criterio objetivo que ambas partes puedan usar para evaluar alternativas; no se someta a caprichos emocionales, dogmatismos u obstinaciones.


  • Tratar de entender a la otra persona: Conocer su situación

      Regularmente estamos tentados a focalizarnos en nuestras necesidades, en nuestras metas, y posiciones. Para resolver exitosamente un conflicto, es importante focalizar también a la otra persona. Necesitamos investigar las metas de los otros, sus necesidades y posiciones, tan bien como sus intereses ocultos. Debemos pensar sobre la personalidad de la otra persona, cuán lejos podemos empujar, cuán abierto o disimulado debemos tomar nuestras posiciones.

      Obtener la mayor cantidad de información posible de los intereses y metas de la otra parte; ¿cuáles son sus necesidades reales vs. deseos; qué componentes debe cumplir? Cuál es su estrategia? Estar preparado para enmarcar soluciones en términos de sus intereses.

      Un punto importante de esto es reconocer que otras personas ponen a los parámetros valores diferentes que nosotros. Por ejemplo una habitación limpia puede ser mucho más importante para usted que para su compañero de cuarto. Debemos entender que la otra persona no ve la realidad de la misma forma en que usted la ve.

      Si a través de la presión, decepción o agresivismo puro, nosotros empujamos a la gente al punto donde ellos se ven como perdedores, esto crea problemas. La contraparte se desquitará y luchará detrás; los perdedores regularmente pierden credibilidad en sus tratos. También los negociadores logran reputaciones que intimidan. Recuerde que los pagos que son más satisfactorios y durables son aquellos que se dirigen a las necesidades de ambas partes.


  • Conocer su Mejor Alternativa

      Tratar de explorar el BATNA de la otra parte y estar plenamente consciente del suyo. Observe si usted puede cambiar el BATNA de la otra persona. Si el BATNA de la otra persona es pobre (las alternativas para alcanzar un acuerdo con usted no son atractivas), usted está en una posición mejor.


  • Poniendo atención al flujo de la negociación: 
    La negociación es una secuencia de eventos, no un accidente.

      Existe la tendencia de pensar que una situación de conflicto o negociación como un incidente aislado. Es más probable pensar en un conflicto como un proceso o una compleja serie de eventos que con el tiempo envuelven factores externos y factores sociales y psicológicos. Los episodios de conflicto típicamente son afectados por procedimientos y a su vez produce resultados y desenlaces que afectan la dinámica del conflicto.

      Una negociación usualmente involucra un número de pasos incluyendo el intercambio de ofertas y contraofertas. En un negociación de buena fe, ambas partes esperan hacer ofertas y concesiones. Su meta aquí no es solamente tratar de resolver el problema, pero ganar información-información que lo habilitará para conseguir una noción clara de cuales pueden ser los verdaderos parámetros, como su "contraparte" ve la realidad. A atrvés de las ofertas y contraofertas debe haber una meta de intercambiar mucha información que puede producir una definición común del problema.

      Luego, una vez consciente del conflicto, ambas partes experimentan reacciones emocionales frente a este, y lo analizan de diferentes maneras. Estas emociones y pensamientos son cruciales para el curso y desenvolvimiento del conflicto. Por ejemplo, una negociación puede ser muy afectada si las personas reaccionan con una actitud de enojo, quizá resultado de una negociación pasada.

      Entonces basado en pensamientos y emociones que se levantan en el proceso de resolución de conflictos, formulamos intenciones específicas acerca de las estrategias que usaremos en la negociación. Esta puede ser realmente general (ejemplo, plan para usar un acercamiento cooperativo) o realmente específico (ejemplo, usar una táctica específica de negociación)

      Finalmente, estas intenciones están traducidas dentro una conducta. Esta conducta a su vez saca alguna respuesta de la otra persona y del proceso de reciclaje.

      Esta conducta sugiere que pongamos particular atención a estas generalizaciones:

    • El conflicto es un proceso continuado que ocurre contra fondo para continuar relaciones y eventos.

    • El conflicto involucra los pensamientos, percepciones, recuerdos y emociones de las personas involucradas; esto debe ser considerado.

    • Las negociaciones son como una partida de ajedrez, se debe tener una estrategia; anticipar cual será la respuesta del otro; cuan fuerte es su posición y situación; cuan importante será esto para dar un a posición endurecida.

    • Iniciar con una conducta positiva: Tratar de establecer una relación y mutua confianza antes de iniciar; tratar de lograr una pequeña concesión.

    • Poner atención a las ofertas iniciales: hay puntos de partida; ellos tratarán de ser extremos e idealistas; focalícese en los intereses de las otras personas y sus propias metas y principios, mientras genera otras posibilidades.


  • Los "Intangibles" de la negociación

      Los intangibles son algunas veces factores claves en muchas negociaciones. Algunos de estos intangibles son:

    • Personalidades: ser consciente de los aspectos de su personalidad así como sus necesidades y estilo interpersonal tan bien como la personalidad de las otras personas; estos factores jugarán un papel clave y entenderse a si mismo será un factor importante.

    • Su propia personalidad y estilo: cuanto usted confía en la persona; cuan libres están sus emociones; cuanto desea usted ocultar o revelar.

    • Espacio físico: Algunas veces el lugar donde se lleva a cabo la negociación es muy importante; ¿Estamos negociando en un lugar cómodo o incómodo?

    • Interacción pasada: si existe una historia de resolución de conflicto con esa persona, analizar como puede afectar esta historia el resultado de la negociación.

    • Presión de tiempo: Pensar si la presión de tiempo afectará la negociación y si usted cambiará esta variable.

    • Utilidades subjetivas: esté consciente de que las personas ponen valores muy diferentes a los elementos de una negociación. Por ejemplo, en una negociación de trabajo, usted puede dar un valor alto a la localización y uno relativamente bajo al salario; es importante estar consciente de sus utilidades subjetivas y tratar de averiguar las utilidades subjetivas de la otra persona; es difícil conocer con anticipación o incluso durante la negociación lo que un resultado particular significará para la otra parte. Averiguar que es valorable es una parte clave de la negociación.

    • Entender el Contexto de el Conflicto:

      • ¿Cuáles son las consecuencias importantes, tanto personales como organizacionales de el conflicto? ¿Cuáles son las posibles futuras consecuencias?

      • Qué conducta de la contraparte caracterizará el conflicto

      • ¿Cuáles son los parámetros subjetivos? ¿Son los parámetros inclinados para las percepciones y sentimientos de cada parte?

      • ¿Cuáles son los factores ocultos o de fondo que permiten la primacia a la situación y los sentimientos relacionados, percepciones, y conductas?


  • Ser un oyente activo

      las habilidades de comunicación son buenas aunque son fáciles de olvidar en el "calor de la batalla". Tratar por separado el problema de la persona. Centrarse en el problema (por ejemplo "este concepto de contabilidad no está claro para mi") no en la persona (ejemplo: usted hizo un mal trabajo, y esto explica todo). Cuando vinculamos a la persona con el problema, la otra persona se pone a la defensiva y la comunicación tiende a ser muy difícil.

      No debe:

    • hablar de la otra parte

    • centralizarse en el pasado; y,

    • echar la culpa a la otra persona.

      Debe:

    • ser un oyente activo, esto implica chequear continuamente para ver si usted está entendiendo a la otra persona. Reitere la posición del otro y asegúrese que está lo está oyendo correctamente. Enfoque en el futuro; hable sobre lo qué será hecho, aborde el problema conjuntamente

      Caso de Negociación No 1
      Caso de Negociación No 2
      Caso de Negociación No 3
      Caso de Negociación No 4
      Caso de Negociación No 5


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