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Piense en Coca Cola: un sólo
producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente
de almacén, un componente de restaurante y un
componente de máquina expendedora. La mayoría de las
ganancias proviene de las ventas en restaurantes y máquinas
expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es
insignificante. Coca Cola Company lo reconoció, y
PepsiCo no. Pero hay mucho más para emprender acerca de
la historia de la bebida que se vendió originalmente
como medicina para calmar los nervios.
¿Cuánto paga usted por una Coca en
lata en una máquina expendedora?; $ 1,50. ¿Y cuánto
pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. ¿Cuál
sería el precio de una Coca en un almacén? Una botella
de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increíble,
¿no?; el mismo producto, varios precios, diferentes
negocios. A veces compramos Coca de la máquina
expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante
y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En
resumen, compramos Coca a diferentes precios, según el
lugar en que nos encontremos.
El negocio de Coke es similar al de
un hotel, que también tiene varios componentes. Uno es
una habitación "single" por una noche, otro
es una fiesta de un día para veinte personas: y también
otro sería una convención de tres días para tres mil
personas. Mucho para el modelo de ganancia.
El Doctor John Stith Pemberton, un
farmacéutico de Atlanta, Georgia, descubrió en 1886 la
fórmula mágica de Coca Cola. La estupenda bebida era
una combinación de lima, canela, hojas de coca y las
semillas de un arbusto brasileño; y se usaba
originalmente como un tónico para los nervios y el
cerebro, que algunos llamaban elixir médico.
El contador de Pemberton le dio el
nombre a la bebida en cuestión. El diseñó el famoso
logo y el trazo de letra original. Realmente, un
contador muy creativo, si se detiene uno a pensar.
Pemberton vendió una parte de la Coca Cola Company a
Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquirió
toda la compañía por no más de U$S 2300. Pemberton,
como muchos grandes inventores, no supo como obtener
ganancia con su invento.
Con Asa Candler -que era otro farmacéutico
de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company incrementó
las ventas de gaseosa más del 4000% entre 1890 y 1900.
La publicidad fue un factor importante para el éxito de
Candler y a principios del siglo XX la bebida se vendía
por todo Estados Unidos y Canadá. Por esa misma época,
la empresa empezó a vender el jarabe a compañías
embotelladoras independientes.
En 1893, la famosa fórmula Coca Cola
se patentó. El gran logro de Candler fue el
embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899.
Además, Candler hizo una dinámica campaña de
"marketing" de Coca Cola en periódicos y en
carteles publicitarios. Y en los diarios, él daba
cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la
Coca Cola Company se vendió otra vez, después de la
Era de la Prohibición (de bebidas alcohólicas), a
Ernest Woodruff por 25 millones de dólares. El traspasó
Coca Cola a su hijo Robert, quien sería presidente por
las próximas seis décadas.
Woodruff introdujo en el mercado la
caja de seis botellas en 1923. También hizo que Coca
Cola se pudiera vender, por medio de máquinas
expendedoras, ese mismo año. Comenzó a hacer
publicidad en la radio en la década del 30 y en
televisión en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia en
cada paso del proceso de fabricación e hizo que Coca se
pudiese adquirir en todos los cafés y en los bares de
los Estados Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff
estableció una red de plantas embotelladoras en todo el
país. Cada una firmó un contrato perpetuo con Coca
Cola que fijaba el precio que Coca impondría por el
jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su
territorio. Y ese modelo de concesión temprano fue un
éxito impresionante, porque a los consumidores les
gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca
Cola Company incrementó su valor y se convirtió en líder
de participación en el mercado. En 1920, Coca había
establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesión.
Durante los 70, Coca Cola perdió su
liderazgo en la participación en el mercado,
especialmente en el segmento de la tienda de comestibles
o almacén. Grandes cadenas de supermercados surgieron
en todo el país y las embotelladoras de Coca no
pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya
que eran regionales. Los supermercados no aceptaban
precios diferentes por los mismos productos y las
embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor
de Coca, Pepsi Cola.
Las embotelladoras se convirtieron en
un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo
ventaja con esto bajando aún mas los precios. Además,
Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de
"marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por
fracciones de un porcentaje en la participación en el
mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo
la necrológica de Coca Cola.
Durante la brillante campaña de
"marketing", "el desafío Pepsi" se
comprobó que los bebedores de Coca preferían el sabor
de Pepsi. Esta triunfó al establecer la diferenciación
de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a
comprar cada vez más Pepsi, por su precio.
En 1977, Pepsi había adquirido
paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compañía
parecía satisfecha con su triunfo en tiendas y
consideraba que la guerra de las colas se había
terminado. Pero PepsiCo no entendió enteramente de
donde venía realmente la ganancia y el retorno a la
inversion. La compañia adquirió varias cadenas de
restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y
Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía
muchas posesiones y perdía valor de mercado; y lo que
es peor, restaurantes tales como Burger King y Wendy’s
, vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en
competidores directos y vendían Coca Cola
exclusivamente.
Mucha gente ha olvidado qué mal se
veía Coca Cola cuando asumió Roberto Goizueta. Después
de haber crecido en una familia adinerada, emigró de la
Cuba de Castro sin nada. Ingresó en Coca Cola en los
Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola
dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35
por ciento de la participación, y todos parecían saber
que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de
manera diferente.
Tenía una tremenda perspicacia, una
idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy
diferentes de lo que comúnmente se enseña en la
universidad donde debemos encontrar las respuestas
correctas a las preguntas de los profesores. El sentido
común, sin embargo, dice que hay que descubrir primero
las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas
correctas sobre el diseño de negocios de Coca Cola. Una
pregunta increíblemente interesante, que puede ser muy
útil para su negocio también, si se la adapta
apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para
imaginar la definición su negocio.
El se preguntó: ¿cuál es el
promedio "per capita" de consumo diario de líquido
de los 4400 millones de habitantes del mundo?¿ Y cómo
se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las
respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron
espectaculares. La población del mundo consumía 2
litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola
era de sólo 0,06 litros.
Goizueta se preguntó: ¿Cuál es
nuestra participación en el mercado del estómago del
cliente? No la participación de Coca Cola en el mercado
mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente.
Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue mas
PepsiCo, sino lo fueron el cafe, la leche, el vino, el té
y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado
de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo
haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la
Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no
como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino
como un pez pequeño en el océano.
Eso suena simple y obvio. Pero como
con otras paradojas referentes a los negocios, no fue
obvio hasta que alguien lo mencionó. Fue el comienzo de
la transformación de Coca Cola de un negocio maduro a
uno de los mayores creadores de valor de mercado de la
historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su
inversión en Coca Cola llegó a ser de más de mil
millones de dólares.
¿No piensa usted que muchas otras
compañías podrían identificar nuevas fuentes para la
innovación si sólo se planteasen el interrogante:
somos un gran pez en un lago o un pez pequeño en el océano?
Siguiendo esta línea de pensamiento, tal vez alguno de
nosotros también podría cambiar el enfoque de sólo
reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento,
reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que
los líderes de la compañía van más allá de las
definiciones tradicionales de industria y mercados.
Todo comienza con una nueva percepción,
un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo
punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos
riesgoso que no hacerlo crecer.
Los grandes maestros de los negocios
de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron
en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron
necesidades que ni los clientes habian identificado. El
mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de
vida ; el cambio es lo único constante, todo lo demás
cambia. No busque en ningún otro lado nuevas
trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia
de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede
encontrarse en la percepción o la definición del
negocio, o bien, de la definición de la participación
del mercado hacia la participación potencial.
Redefinir el mercado obliga a un
acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia
dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de
los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el
mercado es la antítesis de pelear por la participación
en el mercado. El objetivo es poner la participación en
el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una
participación del mercado potencial.
Y eso es también lo que otro gran
empresario hizo: Jack Welch dijo a los líderes de sus
unidades de empresa, en General Electric, que
redefinieran su mercado a uno en el que la participación
actual no fuese de más del 10 por ciento. Hay que
redefinir su negocio continuamente. Del patron de
ganancia que era diversificación hacia liderazgo de la
cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el número uno
o el número dos, o váyase- hacia redefinir el mercado,
y aún más allá a Six Sigma y diseño de negocio
digital. Esto libera energía y creatividad, y lo que es
más importante, elimina los cuellos de botella de los
negocios que podrían haber venido con éxito.
Lo importante es hacerse cuatro
preguntas: quiénes son mis clientes, cómo están
cambiando, qué quieren exactamente y cómo puedo dárselo.
Son la clase de preguntas de las que surgió la idea de
una minicamioneta. El calzado atlético de Nike, entrega
al día siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de
ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de
noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de
bajo costo de Michael Dell, el cafe de Starbucks, y el
sistema operativo de bajo costo de PCs de Microsoft.
Además, Goizueta identificó otra
fuente de innovaciones en diseño de negocios dentro de
la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta
cadena de valor consiste en actividades tales como
fabricación de jarabe, embotellamiento, logística,
distribución, "marketing", y publicidad. En
1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza
poderosa e impedían que la compañía hiciera crecer su
negocio. El redefinió el diseño de negocios de Coke
como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y diseñador
de marca eficaz, para incluir control estratégico en
los canales de distribución, las embotelladoras.
Volviendo al párrafo de introducción
del artículo, fue Goizueta quien reconoció que la
ganancia real se obtenía en restaurantes y máquinas
expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias
para promover la marca Coke entre los clientes, pero no
eran rentables. El reconoció que la ganancia de los
productos Coca Cola dependía de diferentes lugares de
compra y que los supermercados representaban una
competencia en precio intensa, pero sólo unos pocos
restaurantes venderían ambos productos, Coca y Pepsi, y
una vez que una máquina expendedora se instalaba en una
oficina, no había otro competidor.
Sabía que tenía que ganarle control
estratégico a las embotelladoras era fundamental para
reinventar el diseño de negocios de Coke, recuperar su
rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado.
La Coca Cola Company comenzó a adquirir embotelladoras,
y para ellas era una situación de ganar-y-ganar; Coca
Cola Company modernizó sus operaciones y su
"marketing" fue mucho más efectivo.
Todavía es la marca más famosa del
mundo; de hecho, es la más valiosa, de acuerdo con una
investigación reciente de la Marketing Consultancy
Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario
director general Roberto Goizueta y la gestión menos
exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez
poderosa acción ahora se cotiza a US$ 47, como hace
cinco años. El crecimiento de las ventas de productos
de marca Coke ha disminuído dramáticamente. Tres años
enteros de caída en las ganancias han debilitado la
fortaleza de la compañía.
Bajo el presidente y director general
de Coke, Doug Daft, quien asumió hace dos años, Coke
ha comenzado a recuperarse lentamente. El problema
fundamental de Coke fue heredado por Daft: su
predecesor, Ivester, se obsesionó con tratos e ingeniería
financiera a costa de "marketing" e innovación
en el diseño de negocios.
El crecimiento del consumo de la
bebida en el exterior, donde la compañía obtiene el
75% de sus ganancias, ha disminuido también. En EEUU
las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde entonces
han estado igual. ¿Conoce usted el lema actual de Coke?
Si responde "Coca Cola es asi" , usted está
dos décadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno
nuevo.
Preguntas guía de estudio:
1. Explique cómo Roberto Goizueta
redefinió el mercado de Coca-Cola para ser más grande
de lo que nadie pudo haber imaginado. Señale
una compañía que tenga una definición de negocios
poco amplia e identifique nuevas trayectorias de
crecimiento, mientras explica cómo podría “ampliar
su vínculo.”
2. Scott L. Taylor observa “… que
es para nuestro mejor interés ver un problema no sólo
como algo que necesite una solución, sino como una
solución a algo que pueda ser de alguna manera
reinventado en una oportunidad.” Cuando Goizueta se
convirtió en director general, la Coca Cola Company había
perdido el liderazgo en la participación de mercado con
PepsiCo y el mercado de las colas se percibía como
maduro. Explique cómo Goizueta fue más allá
de la simple resolución del problema y creó de un
problema una oportunidad.
3. En la industria de las gaseosas,
la cadena de valor consiste en actividades tales como
fabricación del jarabe, embotellamiento, logística,
distribución, marketing, y publicidad. En 1980, las
embotelladoras de Coca-Cola eran una fuerza poderosa y
no le permitían a la compañía crecer en su negocio.
Explique cómo Roberto Goizueta le ganó control estratégico
a las embotelladoras y reparó el eslabón débil en la
cadena de valor. ¿Puede pensar en otras compañías
que hayan tenido que reparar eslabones débiles en la
cadena de valor para seguir siendo o convertirse en
rentables?
4. Explique el modelo de
“Ganancia Multicomponente ” y señale una compañía
que no haya sido mencionada en este caso práctico.
5. Tanto PepsiCo como Coke tienen un
negocio que consiste en varios componentes. PepsiCo
pareció estar satisfecha cuando ganó el liderazgo en
la participación de mercado en el componente de negocio
de almacén y supermercado. Explique por qué
esto fue un triunfo defectuoso.
Bibliografía:
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