Imagínese que usted fuera el responsable de organizar una invasión anfibia. Es tiempo de guerra. Se dispone usted a enviar por delante las lanchas de desembarco. Es medianoche y todo está oscuro como la peste. No hay luna ni estrellas y cae una ligera llovizna. Es hora de acercarse a la orilla. No sabe nada de la isla, ni siquiera si está en manos del enemigo. Ignora asimismo cuántas tropas puede haber y si la isla está fortificada. No conoce el terreno. Ignora si es mejor enviar un primer contingente o bien desembarcar en gran número. ¿Le conviene utilizar fuego de protección? ¿Y si llevara lanzallamas y artillería antitanques?

Si no sabe nada acerca de lo que le aguarda y lo que hay allí, ¿qué puede hacer? Se daría de bofetadas, porque le hubiera bastado con preguntar a la sección de espionaje.

Ellos disponían de información.

¿Imposible? Casi.

¿Cuántas veces se acerca usted a un "terreno desconocido" en el mundo profesional, sin saber qué o a quién va a encontrar cuando llegue allí? ¿Cuántas veces acude a importantes reuniones, efectúa importantes llamadas telefónicas y mantiene importantes conversaciones con sus contactos profesionales sin saber nada acerca de ellos?

Aunque su objetivo sea claro, tiene usted que elegir a la persona adecuada, la persona que puede darle lo que usted desea y facilitarle su obtención tanto si se trata de un empleo o de un consejo, una ayuda, dinero, o simplemente información. Conocer a su interlocutor y saber lo que éste desea es un Principio Básico.

LA PERSONA ADECUADA.

Unas Navidades, para darle una sorpresa a mi esposa, solicité por correo un artículo de lujo, un calentador de toallas para nuestro cuarto de baño. En el catálogo los había de dos clases, uno que se tenía que fijar con tornillos al suelo y otro que se mantenía vertical sin necesidad de tornillos. Nuestra casa es antigua y las paredes y el suelo del cuarto de baño son de mármol. Como es lógico, pedí el calentador de toallas que se mantenía vertical. Llegó justo a tiempo para Navidad, dándole una agradable sorpresa a mi esposa y a mí otra que no lo fue tanto porque se tenía que atornillar al suelo. No me veía agujereando un suelo de mármol.

Tomé el catálogo de la firma Abercrombie y Fitch, averigüé la dirección y escribí una carta pidiendo la devolución del dinero. No hubo respuesta. Entonces hice mi análisis de "la persona adecuada que podía concederme lo que yo deseaba".

¿Quién podía darme una rápida y satifactoria respuesta? Lógicamente, el presidente de la empresa. Decidí escribirle. Tampoco hubo respuesta. Volví a escribir, exigiendo mis derechos. Él contestó amablemente, diciendo que estaba examinando el asunto. No tuve más noticias. Volví a escirbir, esta vez en tono más enérgico. Su carta se cruzó con la mia. "Estimado Sr. Frank -me decía-, nuestra firma aceptaría con mucho gusto la devolución del toallero, pero ocurre que usted no nos lo compró a nosotros. Este artículo no figura en nuestro catálogo. Lo compró usted a la firma Hammacher Schlemmer."

Yo sabía cuál era mi objetivo -recuperar el dinero- y lo perseguí. Elegí incluso a la persona adecuada: el presidente de la firma. Pero no era la firma adecuada.

Al final, escribí al presidente de Hammacer Schlemmer, que se divirtió mucho con la historia, y me devolvió amablemente el dinero.

Por consiguiente, una vez establecido su objetivo, procure averiguar quién puede darle lo que usted desea. Si usted tiene derecho a una devolución por una compra, acuda en caso necesario al director de la empresa. Si desea un aumento de sueldo, acuda a su jefe. Si una telefonista no le atiene debidamente, póngase en contacto con la supervisora. Si su petición de cobertura de seguro no es atendida, acuda al director de su compañía de seguros.

Acuda a la persona que puede ordenar que se haga.

Es cierto que algunas veces hay que hablar con la persona inadecuada para poder llegar a la persona adecuada, pero, con independencia de todo ello, procure averiguar todo cuando pueda acerca de dicha persona.

¿Qué puesto ocupa o qué profesión desempeña? ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Qué antecedentes tiene? ¿Cuáles son sus intereses o aficiones? Puede que haya un terreno común. Yo he descubierto, en mi calidad de jugador de tenis, que si trato con una persona que practica o ha practicado el tenis, el hecho de hablar de este deporte me facilita las cosas y me ancauza por el mejor camino.

¿Es alguien que se siente fuerte y seguro en el cargo que ocupa? ¿Tiene mucha o poca autoridad? ¿Es un burócrata? ¿Es quisquilloso con respecto a determinadas facetas de su actividad? ¿Es tímido o sociable? ¿Tiene sentido del humor?

El hecho de conocer a su interlocutor puede ayudarle a planificar mejor la estratregia y conseguir lo que desea.

CONOZCA A SU INTERLOCUTOR

Yo siempre sé exactamente con quién estoy hablando. He aquí un ejemplo. Mi esposa Sally Forrest acababa de firmar un contrato con la MGM (Metro Goldwin Mayer) como primera actriz cinematográfica y, a petición de los estudios, tenía que asistir a su primera gala de Hollywood. Allí estaban las cámaras, los micrófonos, los reflectores, los admiradores y los reporteros, entre ellos las célebres Louella Parsons y Hedda Hopper. Sally fue acompañada al micrófono donde se encontraba Dore Schary, jefe de producción de la MGM. Éste la saludó efusivamente y pronunció unas amables palabras acerca del brillante futuro que le esperaba en su nueva casa, la MGM. Sally explicó a los reunidos, a través del micrófono y ante las cámaras, cuán feliz se sentía y teminó diciéndole a Dore Schary: "Muchas gracias, señor Wellman" Le había confundido con el célebre director William Wellman.

Como marido, me hizo gracia, pero, como agente suyo que era, me horroricé. Después le dije a Sally, en términos inequívocos, que, si aspiraba a triunfar en los más importantes estudios de Hollywood, ¡lo que nunca debía hacer era confundir el nombre del caballero encargado de la producción, es decir, su jefe! Con su error, había rebajado su credibilidad y puesto en peligro su futuro. ¡Yo conocía el nombre de todo el mundo y ella también tenía que conocerlo!

Aproximadamente un mes más tarde, Sally y yo entramos en un restaurante de la playa Santa Mónica y he aquí que, sentado a una mesa de una esquina, estaba el famoso director y cliente de mi agencia William Wellman, el "señor Wellman" del error de Sally. Para entonces, yo había empezado a comprender lo gracioso del incidente, y acompañado de Sally, me acerqué a su mesa y le dije:

Señor Wellman, hace aproximadamente un mes… Le conté el embarazoso incidente y él me contestó con una sonrisa en los labios: "Muy gracioso, pero yo no soy William Wellman. Soy Paul Hesse".

Paul, un famoso fotógrado de astros cinematográficos, tenía cierto parecido con William Wellman. Por consiguiente, como puede usted ver, yo siempre sé exactamente con quién estoy hablando.

Para exponer sus argumentos en 30 segundos o menos, determine en primer lugar su objetivo, y en segundo, la persona adecuada o el grupo de personas que pueden darle lo que usted desea. Después, averigüe todo cuanto pueda acerca de esta persona o de este grupo de personas. Por fin, averigüe lo más importante: qué va a querer de usted esta persona o este grupo de personas.

Veamos cómo se puede hacer.

Richard Randall, ayudante de gerencia en un banco, sabe que está a punto de producirse una vacante en la gerencia de una filial. Quiere un ascenso -su objetivo- y solicita entrevistarse con el ejecutivo de la entidad que se lo puede conceder: la persona adecuada. A continuación, reúne toda la información que puede acerca de aquel ejecutivo. El hombre es

-un fanático del trabajo -lleva toda la vida trabajando en la banca -empezó como cajero -pone especial empeño en ser amable con los clientes -se interesa por sus empleados -legustan las personas ambiciosas -tiene mucha seguridad en sí mismo y le gustan las personas que también la tienen -conoce todos los puestos de trabajo del banco y cree que todos los que ocupan cargos de responsabilidad deberían conocerlos y -no está exclusivamente motivado por el dinero.

Richard sabe que, para ser persuasivo y conseguir el ascenso, tiene que satisfacer no sus propios intereses y necesidades, sino los del ejecutivo. "¿Qué espera de mí este ejecutivo?", se pregunta. Y, para responder a esta pregunta, se pone en el lugar de aquél y procura pensar tal y como él lo haría. Y llega a la conclusión de que el ejecutivo:

Quiere que le dé alguna buena razón por la cual debería ofrecerme el puesto a mí. Quiere ver lo que yo sé acerca del puesto. Quiere saber por qué yo sería mejor que otros candidatos. Quiere saber qué pienso yo que puedo hacer con este puesto. Quiere saber si tengo confianza en mí mismo. Quiere saber qué significará este puesto para mí. Quiere saber qué tal me llevaré con los restantes empleados y los clientes. Quiere comprobar cómo me comporto sometido a la tensión de una entrevista. Quiere ver cómo manejaré los asuntos. Quiere saber qué ambiciones tengo. Quiere ver qué clase de persona soy. Quiere ver si soy inteligente. Quiere que le demuestreque puedo ocupar el cargo.

Ahora, Richard no sólo sabe lo que quiere, sino también lo que espera de él el ejecutivo. Y este conocimiento es básico para la formulación del mensaje de 30 segundos. ¿Parece complicado? Pues, en realidad, no lo es. Identificándose con el ejecutivo que va a entrevistarle, Richard pudo establecer el único detalle, por encima de todos los demás, capaz de impresionar favorablemente al ejecutivo: su capacidad para ocupar el cargo.

Por consiguiente, la tarea de Richard sería convencer al ejecutivo de eso precisamennte, y hacerlo en 30 segundos o menos, con independencia de lo que pudiera durar la entrevista. Cuando llegó el momento, Richard subrayó sus conocimientos, experiencia, entusiasmo y confianza en sí mismo, es decir, su capacidad para ocupar el puesto.

Sin embargo, hubo algo más. Richard sabía que el ejecutivo que podía concederle el puesto se hallaba primordialmente interesado por su capacidad para desempeñar el cargo. Pero sabía asimismo que era muy aficionado al béisbol. De hecho, era el alma del equipo de béisbol del banco. Cuando llegó el momento de la entrevista, Richard subrayó sus conocimientos, experiencia, entusiasmo y confianza en sí mismo… y también su habilidad de lanzador en la cancha. Todo en 30 segundos o menos. PD.: Richard consiguió el puesto.

Antes de empezar a preparar el mensaje de 30 segundos, tanto si pretende obtener un ascenso como si busca un aumento de salario, unas vacaciones, la colaboración de sus compañeros, una devolución de dinero o un donativo benéfico, tiene que conocer a quien le va a escuchar y la sola cosa, por encima de las demás, capaz de producir una reacción favorable.

Tirar al blanco en la oscuridad no es muy prometedor. Ahora hemos iluminado el blanco. Usted sabe adónde tiene que apuntar y lo que quiere alcanzar. Ambas cosas son esenciales para preparar la munición: el misil de 30 segundos.