En las transacciones comerciales a crédito siempre hay una incertidumbre de cobro –la posibilidad de resultar definitivamente incobrable la operación comercial debido a una insolvencia definitiva del comprador– de los créditos concedidos a clientes o también –e igualmente importante– que  se produzca un retraso en el pago por un cumplimiento tardío de la obligación por parte del cliente. La demora en el pago y el consiguiente retraso para la empresa proveedora en percibir la cantidad correspondiente al débito, puede suponer la pérdida del beneficio esperado en la operación comercial o una importante disminución en la rentabilidad prevista.

Por un lado las empresas deben saber elegir sabiamente a los futuros clientes y controlar a sus clientes habituales si quieren obtener una buena rentabilidad de sus capitales invertidos en partidas de clientes. Por otro lado una política de créditos excesivamente rigurosa frenará las ventas e impedirá que la empresa alcance la cifra de negocios adecuada.

La elección de los clientes y el crédito que se les puede conceder son decisiones importantes, puesto que la empresa proveedora ha de intentar asegurar el buen fin de las operaciones comerciales y conocer las utilidades producidas por cada nueva transacción.

La gestión integral del crédito a clientes –que constituye sin lugar a dudas la parte más importante del realizable en el activo de una empresa– es el área de gestión que es responsabilidad exclusiva del credit management. El credit management tiene asignada la importante misión de gestionar adecuadamente las cuentas de clientes,  transformándolas en disponible y obteniendo una buena rentabilidad.

El credit management es una función aún poco conocida en el mundo empresarial, puesto que todavía no se ha implantado en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Únicamente las grandes empresas (y no todas) y las compañías multinacionales tienen implantados departamentos de credit  management dentro de sus estructuras.

Asimismo la denominación de credit management sirve para identificar una actividad que –bajo una nueva filosofía de gestión y una moderna óptica empresarial– va más allá de la simple gestión del riesgo comercial, ya que pretende conseguir una convergencia de los intereses del departamento comercial con los del departamento financiero y conseguir un objetivo común a ambos: el aumento de los beneficios y el incremento de la rentabilidad de la empresa.

Por lo tanto el credit  management es un concepto  mucho más amplio que la tradicional gestión de riesgos puesto que supone una revolución en la cultura empresarial.

La gestión tradicional del riesgo de crédito comercial se limitaba a contabilizar las cuentas de clientes, a la gestión de los medios de cobro y a perseguir los impagados una vez que se habían producido.

El enfoque puramente contable, estático y reactivo caracterizaba a esta clase de gestión del crédito de clientes, la función de créditos se limitaba a llevar las cuentas de clientes y a recuperar los impagados que aparecían.

No obstante se produjo cierta evolución en las funciones de crédito, por lo que apareció el concepto de prevención y evaluación del riesgo de crédito. En este caso con la incorporación de esta  nueva idea, la función de crédito también analizaba y evaluaba el riesgo de las operaciones comerciales y gestionaba el riesgo de clientes. Sin embargo la óptica bajo la que se desarrollaba la función de crédito comercial era básicamente financiera y los criterios de tesorería –las cuentas de clientes eran vistas solamente como una fuente de cash flow– y de seguridad –no había que correr ningún riesgo con las ventas a crédito– prevalecían sobre cualquier otro aspecto. El departamento de riesgos comerciales estaba claramente enmarcado dentro del área financiera, las políticas de crédito eran excesivamente rigurosas y se aplicaban criterios muy poco flexibles. En el fondo los clientes eran considerados como morosos potenciales y los procedimientos de gestión del riesgo dificultaban las ventas y entorpecían la labor de los comerciales. El jefe de riesgos era para los vendedores Don Severo Mataventas, un personaje siniestro que ponía impedimentos en sus tareas y limitaba sus operaciones con los clientes. Esta situación –como era lógico– ocasionaba frecuentes enfrentamientos entre el departamento financiero y el comercial puesto que este último consideraba al servicio de gestión de créditos como un enemigo dentro de la propia empresa y las disputas eran constantes.

La nueva percepción del credit management moderno pretende superar esta visión miope de la gestión del crédito comercial,   incorporando un enfoque más comercial e introduciendo el concepto de marketing en la función de crédito a clientes. El objetivo final del credit  management es maximizar las ventas de la empresa pero garantizando el buen fin de las mismas, por lo tanto debe favorecer la concesión de créditos a clientes en lugar de obstaculizar las ventas. El crédito es en realidad una herramienta para aumentar las ventas y obtener mayores beneficios y debe ser utilizada de la forma más adecuada.

El credit management no pretende eliminar el riesgo de las operaciones comerciales con aplazamientos de pago, sino evaluarlo en su justa medida y aprobar las transacciones a crédito conociendo y asumiendo el riesgo que suponen. El riesgo derivado del crédito comercial no debe asustar a las empresas, sino que debe ser considerado como un elemento que gestionado adecuadamente produce importantes utilidades.

Por lo tanto el departamento de credit management deja de ser un servicio puramente financiero para ocupar un puesto de bisagra entre las funciones comerciales y financieras. El credit management ha de ser un gozne que facilite la convergencia de los intereses del área comercial con los del área de finanzas, por lo tanto ha de ser el departamento financiero con la óptica más comercial.

El credit management no quiere un aumento de las ventas a crédito – y de las cuentas de clientes– por sí sólo, sino que el crédito a clientes sea rentable para la compañía. Todas las empresas que adquieren un bien de equipo hacen la inversión con el objetivo de que ésta sea rentable. Para el credit management la inversión en cuentas de clientes ha de proporcionar rentabilidad a la empresa. . Las cuentas de clientes forman parte de una masa en continuo movimiento y son la fuente principal de los flujos financieros de la empresa, por ello el credit management ha de gestionar esa parte del activo circulante de forma activa y dinámica, controlando los saldos vencidos y transformándolos en recursos líquidos. Como todo director financiero sabe, la tesorería es el combustible que impulsa a la empresa, y su gestión es fundamental para la supervivencia de la misma, pero no hay que olvidar que el credit management es la refinería que produce diariamente el combustible que necesita la tesorería.

El management moderno preconiza la importancia de los flujos de caja en las empresas para asegurar su viabilidad, dando más importancia al "cash flow" generado por las empresas que al beneficio contable que obtienen las compañías

De la misma forma que hace años se introdujo en las empresas el concepto de stock cero, es decir minimizar las inversiones en materias primas y componentes para la fabricación, el credit management sirve para aplicar el principio de rebajar las inversiones en créditos procedentes de las ventas de productos o prestaciones de servicios. Dicha reducción no se ha de conseguir disminuyendo las ventas a crédito sino acelerando el proceso de cobros de los saldos vencidos de clientes, disminuyendo el plazo medio de cobro, y minimizando el riesgo de las operaciones a crédito de forma que el porcentaje de créditos incobrables sea lo más bajo posible. Por ello se debe controlar de cerca la evolución del DSO, siglas de la expresión en inglés Days Sales Outstanding, que traducido al español significa PMC, Período Medio de Cobro a clientes, o sea cuantos días en promedio tarda una empresa en cobrar una venta realizada a un cliente.

Para ilustrar la utilidad del credit management y la importancia de optimizar el DSO de las cuentas de clientes por cobrar, veamos el caso de la empresa Manufacturas Iberoamericanas  S.A.  que no dispone de un experto en administración de créditos y cobros. La sociedad tiene una cifra de ventas anual de 36.000.000 de unidades monetarias; por lo que su cifra diaria de ventas en promedio es:

36.000.000 / 360 = 100.000 unidades monetarias

En el supuesto que el DSO (PMC) de la compañía sea de 80 días –según los ratios obtenidos a partir del balance– el saldo que Manufacturas Iberoamericanas  S.A.  deberá tener permanentemente invertido en cuentas de clientes por cobrar es el correspondiente a 80 días de venta o sea en unidades monetarias es de:

80 x 100.000 = 8.000.000 unidades monetarias

Por tanto la sociedad Manufacturas Iberoamericanas  S.A.   tiene un volumen de crédito permanentemente otorgado al conjunto de la clientela de 8.000.000 de unidades monetarias.

Por consiguiente la empresa Manufacturas Iberoamericanas  S.A.   necesita tener 8.000.000 de unidades monetarias en recursos financieros para sufragar su inversión en clientes, es decir la cuantía de fondos que la compañía deberá tener "inmovilizados" (aunque sea una masa patrimonial del circulante) en el realizable a la espera de poderlos cobrar será en promedio de 8.000.000 de unidades monetarias. Esto implica tener recursos en el pasivo por el mismo importe de 8.000.000 de unidades monetarias; pasivo que se materializa enteramente en créditos bancarios a corto plazo ya que la empresa tiene muy poco fondo de maniobra y no puede financiar sus ventas a crédito con capitales permanentes ni financiación espontánea. En consecuencia la compañía tiene de forma permanente una deuda bancaria de 8.000.000 de unidades monetarias con la que puede sufragar sus ventas a crédito.

El costo financiero anual de estos 8.000.000 de unidades monetarias que tiene que soportar Manufacturas Iberoamericanas  S.A. –teniendo en cuenta que el interés medio ponderado que ha de abonar a las entidades bancarias para financiar su circulante es del 5% en términos anuales– es de:

8.000.000 x 5% = 400.000 unidades monetarias

O sea que solo el costo anual de financiar a los clientes representa para la empresa 400.000 unidades monetarias de intereses.

Manufacturas Iberoamericanas  S.A.   con el fin de optimizar la gestión de su crédito de clientes y reducir costos, contrata a un credit manager. El nuevo credit manager  empieza haciendo un análisis comparativo de la situación. Lo primero que hace es comparar el DSO (PMC) de la compañía con el DSO del sector industrial al que pertenece. El resultado de la comparación es que el credit manager constata que la sociedad tiene un DSO 16 días superior a la media de su sector que es de tan sólo 64 días. Consiguientemente el credit manager decide  fijar como objetivo prioritario para el próximo año, igualar el DSO de la empresa  al DSO medio del sector (es decir bajarlo a 64 días) y pone en marcha un plan de actuaciones para conseguirlo.

Al cabo de un año el credit manager mediante una buena gestión de créditos y cobros y gracias a la aplicación de las técnicas adecuadas de credit management, logra su  objetivo y el nuevo DSO (PMC) de la compañía pasa a ser de 64 días. Hay que hacer notar que la cifra de ventas sigue siendo la misma: 36.000.000 de unidades monetarias al año.

Así pues vamos a ver la utilidad que ha supuesto para la compañía reducir el DSO en 16 días, puesto que al reducir el DSO se han conseguido liberar una parte importante de los 8.000.000 de unidades monetarias inmovilizados en los saldos de clientes. Los fondos liberados al reducir el DSO en 16 días son:

16 x 100.000 = 1.600.000 unidades monetarias

Por consiguiente esto implica una optimización de los flujos de tesorería de la empresa y además que el saldo permanente de clientes pasa de ser de 8.000.000 de unidades monetarias a sólo 6.400.000.

O visto de otra forma si el nuevo DSO es de 64 días, el saldo permanente invertido en clientes es:

64 x 100.000 = 6.400.000 unidades monetarias

Así que el nuevo costo financiero que tiene que soportar Manufacturas Iberoamericanas S.A. es de:

6.400.000 x 5% = 320.000 unidades monetarias

Y consecuentemente los costos financieros que representan estos fondos liberados al 5% anual son:

1.600.000 x 5% =  80.000 unidades monetarias

Por consiguiente el ahorro anual  de costos financieros que ha significado para Manufacturas Iberoamericanas S.A.  la reducción del DSO en 16 días es de 80.000 unidades monetarias, que se verán reflejados positivamente en la cuenta de resultados de la compañía,  lo que demuestra la gran utilidad que tiene la gestión del crédito de clientes para reducir costos y aumentar la rentabilidad económica de las empresas.