Definición
y características:
Las empresas familiares son emprendimientos económicos en donde trabajan
una o más familias. Sus integrantes ocupan los distintos
puestos, desde los cargos de operarios hasta el director,
aunque también suelen contratarse empleados que no
pertenezcan a la familia.
Estos emprendimientos familiares se encuentran en todas partes
del mundo y en algunos países predominan respecto de otros
tipos de empresas. Por lo tanto representan un desafío frente
a la globalización de los grandes intereses económicos
mundiales.
Logran un porcentaje alto en la proporción de negocios de un
país, en la producción del Producto Bruto Interno y son
importantes creadoras de fuentes de trabajo.
Diferencia
entre familia y empresa:
Para iniciar la reflexión en
este tema, es necesario delimitar primero las funciones de familia y empresa.
La familia es una institución,
cuyas finalidades más importantes son: la preservación de la vida, la
reproducción de la especie, el crecimiento de los hijos, el cuidado de la
salud, la elaboración de la identidad, la contención frente a las crisis
vitales, la protección de las adversidades y el aprendizaje de la vida
emocional (manejo de los celos, la rivalidad, los miedos.)
Por otro lado, están las
empresas, que son organizaciones cuya finalidad más importante es la
productividad y la ganancia económica.
Cuando los roles de parentesco
y los roles laborales, en la empresa familiar, están bien diferenciados y
respetados hay más posibilidades de una convivencia armónica. Pero es muy común
que aquellos se mezclen, eventualidad que se convierte en un factor que genera
conflictos.
Ventajas y desventajas de las empresas
familiares:
Las Empresas familiares tienen ventajas muy
importantes, pero también son un campo propicio para el desarrollo constante de
conflictos, que conducen a una alta tasa de mortalidad de estas organizaciones.
Este tipo de empresas tiene fortalezas y debilidades; los especialistas en el
tema destacan como las más importantes las siguientes características:
FORTALEZAS:
(Se manifiestan fundamentalmente en las primeras etapas)
* Lealtad entre sus miembros.
* Confianza mutua.
* Ideales e intereses comunes por parte de los integrantes.
* Comunicación permanente.
* Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito.
* Alto nivel de exigencia en cuanto a carga horaria.
DEBILIDADES:
(Se incrementan con el paso del tiempo)
*
Historia familiar de cada uno de los integrantes, generalmente
puesta en
juego neuróticamente dentro de la empresa.
* Permisos excesivos para los integrantes familiares.
* Justificación de errores por una visión afectiva.
* Intereses personales en conflicto.
* Manejo autocrático de la empresa.
* Exigencia de lealtad absoluta a las ideas y conceptos del padre o
abuelo.
*Formación
de subgrupos por afinidad familiar, que llevan a
enfrentamientos
internos.
* Recelos y rivalidades entre los integrantes.
* Rigidez y poca disposición a las ideas renovadoras.
* Poca aceptación a las críticas.
* Gran aumento de la murmuración y las relaciones informales.
* Reivindicación de sacrificios anteriores.
*
Método de valoración y autovaloración fundamentado en un análisis
muy subjetivo.
* Selección del personal en un núcleo muy reducido (la familia).
* Refugio de ineptos, por el solo hecho de ser parientes.
* Rigidez en los cargos laborales dificultando la movilidad interna.
*
Cierta presión por parte del grupo, que dificulta el abandono
de la empresa familiar
para trabajar en otros emprendimientos.
* Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad.
*
Sobrevaluación de la propia experiencia y resistencia a la
incorporación de especialistas.
Como se puede observar a simple vista, hay más desventajas
que ventajas,
por lo que se deben tomar importantes medidas compensadoras.
Mortalidad
de las empresas familiares
La mayoría de las empresas
comenzaron siendo familiares, con la idea de perdurar en el tiempo. Pero debido
a estos conflictos que el diario vivir ocasiona entre sus integrantes, se van
creando enfrentamientos que debilitan los vínculos y hacen de estos
emprendimientos una tarea difícil de continuar de generación en generación.
Estas empresas, en su mayoría, son como bombas de tiempo en cuenta regresiva y
es por ello que el 30% aproximadamente perduran en la segunda generación,
quedando solamente el 17% en la tercera generación.
La vida de cualquier empresa
es similar a la de un ser humano: se nace, se crece, se
mantiene y luego decrece hasta su muerte. Según las estadísticas
de hace unos años atrás, este proceso en la faz privada
duraba un promedio de 27 años, pero en la actualidad
por la aceleración de los cambios y las dificultades
de adaptación a los mismos, las empresas duran mucho menos.
En cualquier empresa, después
de un tiempo de crecimiento, se comienza a generar un fenómeno
de producción marginal decreciente. Esto se debe, en parte, a
la complicación
del clima emocional que va aumentando, debido a que cada vez
se emplea más tiempo
para comentarios, alianzas, rivalidades internas, etc.
restando tiempo a la productividad.
Si a esta producción
marginal decreciente que sufre toda empresa, le sumamos el
plus de complicaciones emocionales que se dan en las empresas
familiares, da como resultado
que la productividad decaiga mas rápidamente que en las
empresas no familiares.
Los motivos
por los cuales estas empresas familiares
no sobreviven en la segunda generación son:
* Falta de interés
de los hijos en continuar la actividad.
* Criterios tan distintos para dirigir la empresa, que hace
que no se pueda seguir
juntos.
* No aceptación
de la dirección de un hermano que sustituya al padre.
Los motivos
que dificultan la supervivencia
en la tercera
generación son:
* La dificultad
para conciliar la diversidad de criterios de las tres
generaciones.
* El aumento de
los socios (hijos, sobrinos, nietos).
* El efecto
acumulativo de los conflictos, que además de sumarse se van
potencializando de generación en generación.
* Sueldos altos sin demasiada relación
con la productividad.
* La incorporación de familiares en
puestos jerárquicos, sin reflexionar objetivamente
sobre las necesidades de la empresa.
* Exceso de personas trabajando, pues
hay que incorporar a toda la familia sea como sea.
Conflictos
habituales de las empresas familiares:
Las problemáticas que a
continuación se plantean responden, por un lado, a los
conflictos que se dan habitualmente en cualquier relación
humana y, por el otro, tenemos como agregado los conflictos
propios que se generan por los vínculos familiares.
Es
muy difícil para un hijo evaluar objetivamente cuánto le dio
el padre o la madre a él
y cuánto le dio a los otros hermanos, tanto en cantidad como
en calidad. Es como si se
creara en la mente de cada persona una especie de “cuenta
corriente”, que algún día
cobrará pasando factura en forma directa (papá siempre te
dio más cosas a vos que a
mí, papá te compro un auto cuando te recibiste y a mí no,
etc.) o, en algunos casos, de
manera inconsciente (no acuerdo con el proyecto que mi hermano
presentó en la
empresa y apoyo este otro proyecto que presentó este
empleado.)
La psicología del condómino es muy subjetiva, pues la
persona siente, a nivel conciente
o inconsciente, que le pertenece un todo o una gran parte y
casi nunca se conforma con lo
que le toca en la sucesión, ya sea en bienes materiales como
en cargos jerárquicos dentro
de la empresa. Además la envidia y la rebeldía dificultan
una verdadera evaluación objetiva
de lo que recibió, lo que hace pensar que siempre el otro
estuvo mas beneficiado.
Cuanto más vínculos se
juntan, en un lugar o en una relación, más aumentan las
probabilidades de conflictos. Es muy común que en las
empresas familiares los mismos se compliquen, además, con una indiscriminación y
superposición de los roles
empresariales con los familiares, al punto que el vínculo que
originalmente consistía en
producir para el sostén y crecimiento económico de la
familia, se transforma
paulatinamente en una relación neurótica, basada en la
rivalidad, la venganza, la
reivindicación, etc., desviándose totalmente del objetivo
inicial.
Debemos tener en cuenta que
toda empresa (familiar o no familiar) tiene sus dificultades,
sus crisis evolutivas y también sus conflictos cotidianos
causados por los roces que las
mismas relaciones originan en la interacción diaria.
Si muchos
de los conflictos de la historia personal de cada individuo se
ponen en juego,
dentro de cualquier empresa al relacionarse con otras
personas, estos surgirán con mucha
más frecuencia e intensidad al interaccionar con las personas
que han sido las protagonistas
originales de esas disputas (padres, hermanos, etc.), con
quienes se guardó rencor, rivalidad,
resentimientos, etc.
Otro tipo de problemas en estas
empresas es creado por la contratación de personal
inepto, sin la capacitación suficiente o sin la motivación
necesaria, por el solo hecho de
ser hijo, sobrino, primo, etc. Al no necesitar prepararse para
competir con los otros
postulantes, capacitarse,
esforzarse, ni empezar desde abajo, pagando el derecho de piso
y esmerándose para ascender dentro de la empresa, lo mas
probable es que este miembro
no sea competente para tal puesto y es muy posible que acarree
inconvenientes que
perjudiquen a la empresa.
El incorporar a un pariente, en
un principio, da una sensación de alegría y solidaridad
pero,
al poco tiempo, se pone en ejecución un potente programa
mental que hará detonar
discrepancias y malos entendidos a corto o mediano plazo.
Así, poco a poco, estas
empresas familiares se van transformando, desde el punto de
vista
de la actitud mental, como si fueran empresas estatales, en
donde se garantiza la continuidad
laboral, sin importar demasiado el rendimiento y con la
seguridad de que, pase lo que pase,
siempre se estará bajo el manto de protección de la empresa
familiar.
Otra variable que aumenta estas complicaciones en las empresas
familiares, es la influencia
de familiares políticos tales como nueras y yernos, ya sea
interviniendo en forma directa,
cuando trabajan en la empresa, o de manera indirecta cuando no
trabajan en la empresa
pero opinan y critican, contaminando emocionalmente a su cónyuge
con comentarios
subjetivos y tendenciosos, motivados por la envidia o la
rivalidad con los otros integrantes
de la familia.
Otro motivo generador de
problemas es la incorporación de los nietos del fundador. Es
difícil
conciliar las diferencias generacionales, en donde los hijos y
nietos se sienten también dueños
y con el derecho de criticar y decidir. Por otro lado el
abuelo siente: esta empresa es mía, yo
la creé y las cosas se hacen como yo digo, por que a mí me
dio resultado y ustedes no
vendrán a enseñarme...
Cuando alguien recibe una
empresa en funcionamiento, sin ningún esfuerzo personal, no
sabe cuanto costó crearla, ni como se mantiene y se hace
crecer. Es difícil valorarla, cuidarla
y seguirle el ritmo. Los hijos y nietos sienten que es algo
que siempre será así de fácil, pues
su experiencia, interpretada erróneamente, les dice:
“cuando nací ya fui propietario de esta
empresa”; es como en el caso del hijo del rey, que cuando
nace ya es príncipe, sin haber
hecho nada aún.
El ascenso jerárquico que se produce al transferir la
conducción de una generación a otra, lleva a una situación
de crisis en donde se enfrentan momentos muy conflictivos,
debido a las complicaciones producidas por el clima emocional
que se dan en estas empresas familiares. A esto se suma la
habitual resistencia al cambio, para aceptar la nueva conducción
y las entusiastas ideas que trae el flamante sucesor.
Esta complicación llega a su
punto álgido cuando fallece el fundador de la empresa, por
ejemplo el abuelo. Es allí cuando los hijos y nietos ven la
oportunidad de reacomodación para resarcirse de todas sus
demandas contenidas, de acceder a ascensos jerárquicos y en
otros casos de reclamar su parte para poder independizarse. De
esta manera destruyen la empresa, pues su brújula no es la
que indica lo mas adecuado, seguir juntos o separarse, sino lo
que cada uno necesita egoísta e inmediatamente. Además,
consideran que es el momento para cobrar todas las facturas
que se acumularon, debido a los conflictos que cada uno de los
integrantes sumó a lo largo de la experiencia.
Algunos factores de
personalidad que afectan negativamente
a la empresa pueden apreciarse en los siguientes ejemplos:
* Cuando el líder de la empresa
familiar tiene escasa elaboración de su narcisismo y excesiva
omnipotencia, no puede ni si quiera imaginar que otra persona
ocupe su lugar, por lo que no permitirá la existencia de
mandos medios que posibiliten con el tiempo, una sucesión
bien elaborada.
* Si el hermano mayor siempre dio ordenes, que molestaban
al hermano menor cuando ambos eran chicos, más rabia le dará
a este último si ahora su hermano es el director de la
empresa.
* A
un hijo único, criado como tal, lo más probable es que en el
trabajo le cueste compartir y no tolere la competencia con
otros.
*
Si de niño tuvo mala relación con su madre y con sus
hermanas, esto favorecerá una mala relación con las compañeras
de trabajo y las clientas.
CONCLUSIONES
Y ALGUNAS SUGERENCIAS
PARA MEJORAR LAS POSIBILIDADES
DE UNA EMPRESA FAMILIAR
Es necesario que en una familia
empresaria haya una buena elaboración de la rivalidad,
respeto por las necesidades de cada miembro y un líder con
autoridad democrática que,
a medida que envejece, vaya cediendo oportuna y paulatinamente
su lugar, delegando
cada vez mas funciones y dándose tiempo para enseñar y
disfrutar.
Las
incorporaciones de familiares a la empresa deben ser de libre
elección por parte del aspirante y no forzarlo de manera
compulsiva, ni discriminar a los que están en otras
actividades, como así también permitirle libremente que
decida trabajar en otra empresa o en un emprendimiento propio
y que luego, si lo desea, vuelva a incorporarse a la empresa
familiar.
Antes de incorporar a un
hijo, es muy recomendable hacerle trabajar en otras empresas,
si es posible del mismo rubro, para que aprenda a
desenvolverse, cumplir
horario, obedecer ordenes, respetar normas, ganarse el sueldo,
competir y mantener su lugar de trabajo a pesar de las
tensiones, etc. Recién después de esta experiencia, que
puede durar aproximadamente un promedio de dos años, es
oportuno incorporarlo a la empresa familiar.
Esta incorporación del
pariente debe estar basada en la necesidad de la empresa y no
deben usarse otros criterios como: se lo incorpora porque está
sin trabajo, le fue mal
en un emprendimiento que comenzó y hay que darle una mano o
porque se recibió
como profesional, etc.
La empresa no familiar
cuenta con una gran ventaja respecto de la familiar, pues
selecciona sus ejecutivos entre una población mucho mayor que
la del reducido grupo de parientes.
Por eso, en la empresa familiar, el aspirante debe entrar
compitiendo con otros de afuera
para ocupar el cargo.
Se recomienda que la admisión
o el ascenso sea pura y exclusivamente por capacidad, en donde
se evaluaran a los familiares y no familiares con la misma
vara, gestión que debe estar a cargo de una consultora, para
mantener una mayor objetividad.
Si el pariente sale
seleccionado por la consultora, se habrá merecido el puesto o
el ascenso y si no es seleccionado tendrá la posibilidad de
capacitarse en sus aspectos débiles, becado por la empresa
familiar y competir al año siguiente, tantas veces como sea
necesario. Esta es la única prerrogativa con la se le puede
permitir jugar y es una ventaja muy importante, que un
empleado común casi nunca la tiene. De
lo contrario el daño que hará es inmensurable y además
generará más conflictos dentro de la empresa.
No todos los integrantes de la familia deben ganar igual
y menos aún ganar según las necesidades personales que tenga
cada uno. Deberán ganar exclusivamente por su esfuerzo
personal y su productividad.
Si la empresa tiene que
sobrevivir a la competencia con los rivales del mercado, tendrá
que hacer internamente una selección natural del más capaz.
El hijo mayor no tiene por
que considerarse el sucesor. Es necesario evaluar cual es el más
capaz de los hermanos o si es necesario poner a un director
contratado fuera de la familia, que sea una persona
profesionalmente capacitada.
Para
disminuir los roces producidos por los conflictos y favorecer
el éxito en la transferencia del mando, se recomienda la
aplicación de todas las sugerencias dadas, además se debe
contar con una planificación previa y consensuada de la
sucesión tanto del mando como de la empresa en sí, ya que es
una situación inevitable, que a corto o mediano plazo, la
empresa familiar deberán enfrentar.
La familia, agobiada por las actividades rutinarias, posterga el
tratamiento de cuestiones que son vitales para la subsistencia
y desarrollo de la organización. Es muy importante resolver
cada situación conflictiva toda vez que se presenta y
anticiparse a las posibles complicaciones para prevenirlas y
contar con una planificación en las sucesiones, ya que éstos
son criterios básicos que facilitan la resolución de los
problemas y son claves importantes para el éxito.
Las empresas familiares aplican muy pocas de estas recomendaciones, debido
a la subjetividad con la que operan, ya que su brújula son
las emociones y los afectos que contaminan la toma de
decisiones, siendo este el motivo de su alta tasa de
mortalidad.
La consulta a un asesor debe hacerse cuando se está en pleno crecimiento,
pero un defecto empresarial, basado en una errónea creencia
económica, es la de consultar a un asesor cuando:
*Se está en plena crisis y suele ser demasiado tarde, ya que la empresa
se encuentra al borde del derrumbe económico.
*Cuando los conflictos de sucesión o de otro tipo son muy difíciles de
resolver ya que se ha roto el Affectio Societatis.
En
cada empresa es necesario hacer un diagnóstico e instrumentar
las medidas específicas
y adecuadas a esa organización en particular.
El trabajo del asesor es muy complejo y si bien gana algunos
simpatizantes, también cosecha muchas críticas y enemigos.
Pero a pesar de que estas normas puedan parecer duras,
a la larga redunda en bien de todo el grupo, porque son la
base de la continuidad, el éxito y la rentabilidad de la
empresa familiar.
Mucho me
agradaría recibir sus comentarios o preguntas: monsoluis@gmail.com
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