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¿Existe otra compañía en el mundo, además
de “Harley-Davidson Motor Company”, que trabaje duramente
para entablar relaciones genuinas con sus clientes?
Harley-Davidson es una compañía de lealtad excepcional
creada por el patrón de interacciones con sus clientes.¿Cuán
fácil es para sus clientes interactuar con usted? ¿Podría
usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se
reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con
su compañía y sus productos o servicios?
William Harley y Arthur Davidson, ambos con
20 años de edad construyeron su primera motocicleta en 1903.
El primer año, la producción total fue de sólo una
motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3200. Películas
tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono
cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística
del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo,
poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como
ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen
tuvieron que montar una también.
La “Harley-Davidson Motor Company” tuvo
momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos
parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los
sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado
norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron
drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la
competencia, la compañía comenzó a buscar compradores. Los
nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo
restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas.
Harley-Davidson es el último fabricante de motocicletas que
queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían
impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la
calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner
cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para
absorber el aceite que se saltaba de los motores.
Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest
Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con la
ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson
inició negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y
rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba
William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que
se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra
apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron
prestados 80 millones de dólares, de un consorcio de bancos
liderado por el Citibank.
El equipo de rescate de Harley de
ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas
japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de
gerenciamiento se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión
de visitar una planta de Honda. Paradójicamente, los
japoneses habían aprendido gerenciamiento de calidad de los
norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del
movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento
fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que
fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por
aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson
Motor Company volvió a cerrarse el círculo.
Después de hacer un inventario
justo-a-tiempo y dar participación a los empleados, los
costos en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía
sólo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000
anteriores para cubrir los gastos. Sus “lobbies” en
Washington también ayudaron; las tarifas de importación
fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento
para motos japonesas: un gran respiro, que la única empresa
norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente
para su recuperación.
Visitar una planta de fabricación de
motocicletas japonesa y hacer “lobby” en Washington por
tarifas de importación fueron medidas arriesgadas de los
ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo
rentabilidad y crecimiento para la compañía. Otras medidas,
muy estratégicas fueron las campañas exclusivas de
“marketing” y del diseño de la marca de la compañía.
Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes
de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos
reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la
estrategia global de la compañía. Lo que se necesitaba era
encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de
sus clientes, y la encontraron creando una comunidad que
valoraba más la experiencia de montar por las calles que el
producto.
El auspicio Harley Owners Group fue una de
las más creativas e innovadoras estrategias para crear una
experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo
paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya
estamos viendo cada vez más también en otras industrias. La
compañía comenzó a organizar “rallíes” para llevar la
experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar así
la relación entre miembros, comerciantes, y empleados. El
Harley Owners Group se volvió inmensamente popular y permitió
que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran
familia. En 1987 había 73000 miembros registrados. Ahora
Harley tiene no menos de 450000 miembros.
En 1983, la compañía lanzó una campaña
de “marketing” llamada SuperRide en la que más de 600
representantes invitaron a la gente a probar una Harley y
40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitación. De
ahí en más, muchos clientes de Harley no sólo estaban
comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban
comprando “la Experiencia Harley”.
Harley-Davidson le ofreció a sus clientes
una afiliación gratuita por un año a un grupo local de
motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones
privadas en acontecimientos motociclísticos, seguro, servicio
de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler
durante las vacaciones y un montón de otros beneficios para
sus miembros. El diseño de la marca de la experiencia, no sólo
del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando
valor, incluyendo una línea de ropa, un negocio de repuestos
y accesorios, plumas estilográficas y la tarjeta Visa Harley
Davidson.
Si usted analizase la lista de compañías
que provocaron los mayores retornos de inversión durante los
90, descubriría Harley Davidson. Sólo unas pocas compañías
han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en
reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson
pasó de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a
vender un estilo de vida a los que querían ser “chicos
malos” en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los
dueños de motos Harley-Davidson venían de las clases obrera
y media, pero como la calidad y los precios de las motos de
los “chicos malos” aumentaron, y con un “marketing”
energético, la compañía pronto atrajo una categoría
diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores
de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados
universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son
Rolex motociclistas. Los hell´s angels (ángeles del
infierno) ya no practican más el deporte. Ahora son grupos de
contadores, abogados y doctores. Las mujeres también
constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los
clubes exclusivos para mujeres motociclistas están
apareciendo por todo el mundo.
El futuro parece brillante para la firma de
motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el
total de las ventas en los EEUU aumentó más de un 20% en el
2000. Más de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en
EEUU el mismo año, y 539000 el año anterior. Los compradores
de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas
motos en el 2000.
Esté alerta y compréndalo tan rápidamente
como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender
un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de
marca se basa en apelar a las emociones y será cada vez más
acerca de crear una experiencia alrededor del producto.
Gerentes y ejecutivos de marca necesitarán un nuevo par de
lentes, porque las reglas han cambiado, y también las
oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el
proceso. No obstante, la mayoría de las compañías continúa
siguiendo campañas publicitarias tradicionales y parece
ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de
canales de cable, miles de revistas y millones de páginas de
Internet.
Los consumidores ya no son blancos seguros
para los comerciales; están buscando nuevas experiencias. Ya
sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una
“Harley”, la exquisita experiencia del café en los cafés
Starbucks, o la activa participación en comunidades de Red,
cada vez más compañías necesitarán seguir esos creadores
adelantados del nuevo diseño de marca. Deberán observar en
la dinámica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza
de su interacción. Tendrán que preguntarse algunas
cuestiones serias “fuera de la caja”, si quieren moverse
con el valor que está cambiando debido a las nuevas
condiciones del mercado.
El diseño de la marca ha cambiado junto
con las campañas de “marketing” y de publicidad. Nueva
variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes
había un grupo homogéneo de clientes, estratificaciones
sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas
preferencias y nuevos estilos de vida están aquí para
quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta sí,
hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. Así será.
Recuerde: las compañías que están creando nueva riqueza, no
sólo están siendo mejores: están siendo diferentes. ¡Alucinantemente
diferentes!
Preguntas guía de estudio:
- James Webb Young observó “que una idea no es ni más
ni menos que una nueva combinación de viejos
elementos.” Identifique los elementos conocidos de las
nuevas ideas de negocios en la Harley Davidson Motor
Company.
- De acuerdo con Joel Arthur Barker, "un nuevo
paradigma es una nueva serie de reglas que define nuevos
límites para alcanzar el éxito." En el caso de
Harley Davidson, rompió las reglas de estrategias de
ventas tradicionales basadas en productos y en nuevas
características. Explique cómo y por qué tuvo éxito.
- Gary Hamel, estratega de negocios y autor de Leading
the Revolution, dice “para innovar usted necesita
detectar los absurdos que nadie ha detectado, hacer la
pregunta estúpida que nadie ha hecho, tomar un parámetro
de performance existente y empujarlo tan lejos que de
repente ha iluminado una nueva posibilidad”. Pregúntese
cuán absurdo hubiese sido en los 60, cuando los Hell's
Angels (Angeles del Infierno) todavía practicaban el
deporte, imaginar que abogados, contadores, managers y
mujeres serían los clientes más rentables para la
Harley Davidson Motor Company.
- Lorenzo Zambrano con otros altos ejecutivos de Cemex
visitaron las plantas de FedEx para estudiar cómo habían
resuelto problemas de comunicaciones y de logística de
manera tan superior. Harley Davidson Motor Company fue a
estudiar una planta de Honda para aprender el Total
Quality Management ( management de calidad total) y cómo
su competidor consiguió esa calidad superior en su
producción. Piense en tres razones por las cuales la
gran mayoría de las compañías no aprenden “desde
afuera hacia adentro”.
- Harley Davidson aplicó varios paradigmas de ganancia
nuevos a su modelo de negocios, la “redefinición de
clientes” y el nuevo patrón de transformar
“productos en una experiencia” por ejemplo. Nombre
otras empresas con al menos un nuevo paradigma de
ganancia similar.
- Identifique una industria o negocio donde uno de los
nuevos paradigmas de ganancia de Harley Davidson pudo
aplicarse, pero todavía no se ha descubierto.
Bibliografía:
Barker, Joel. Paradigms. Harper
Business, 1993.
Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for
Achieving Brand Leadership in the 21st Century, Viking
Press, 2002.
Gross, Daniel: Forbes Greatest Business Stories of All
Time, John Wiley & Sons, 1997.
Hamel, Gary. “Innovation Now,” in Fast Company
(http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html),
December 2002
Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business
School Press, 1996, pp. 4 – 14.
Teerlink, Rich, and Ozley, Lee: More Than a Motorcycle:
The Leadership Journey at Harley-Davidson, Harvard
Business School Press, 2000.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas,
McGraw-Hill, p. 14.
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