Los cambios de paradigma
ocurren frecuentemente; aquéllos que los reconocen antes que
sus competidores y actúan sobre ellos inteligentemente, crean
un valor astronómico en el proceso.
Un cambio de paradigma es un cambio a un nuevo juego, un
nuevo conjunto de reglas, con nuevas limitaciones para
triunfar. Un cambio de paradigma en negocios se produce por
cambios en las condiciones del mercado. He aquí algunos
ejemplos: Michael Dell cambió las reglas acerca de la
producción y venta de la computadoras personales (PC), Phil
Knight desintegró la cadena de valor al enfocarse en ciertas
partes que eran más rentables que otras, Nicolas Hayek cambió
las reglas de artesanía e imagen suizas por relojes de plástico
diseñados a la moda y por un estilo de vida. Howard Schultz
cambió las reglas en la industria del café al definirlo como
una experiencia en sus cafés y quioscos.
Lo que sigue son algunos de los más poderosos cambios de
paradigma en el mundo de los negocios de hoy: diseño de
negocios digital, estructura de red organizativa, redefinición
de mercados o de clientes, microsegmentación, personalización,
el poder de cambio de los clientes de productos a soluciones,
de productos a la pirámide producto, la creciente importancia
de las mujeres en la toma de decisiones de compra, tercerización,
reintegración de la cadena de valor, cambio por completo de
la cadena de valor, compresión y desintermediación de
canales de distribución, desregulación, … la lista continúa.
Estos cambios fueron efectuados por las siempre cambiantes
condiciones del mercado, y estos nuevos paradigmas de ganancia
en negocios son el resultado de anticipación estratégica y
respuesta de los grandes maestros de los negocios de hoy.
Necesitamos aprender de ellos y ver cómo sus teorías pueden
ser aplicadas a nuestra situación empresarial,
particularmente, si nos encontramos en una situación que
limita el crecimiento, y, por lo tanto, necesitamos un
reinicio de estrategia.
El consejo de Arthur Joel Barker, autor del libro Paradigms:
the Business of Discovering the Future, para aquellos que
quieran mejorar su capacidad para anticipar el futuro es el
siguente: “No espere que las tendencias se desarrollen. En
su lugar, observe gente involucrándose con las reglas, porque
ese es el signo más inminente de un cambio significativo.”
Y eso es exactamente lo que Nicolas Hayek hizo en la industria
de relojes suizos: aprendió de los que rompen las reglas en
la industria de la moda y del “show”, aplicando las nuevas
reglas ya practicadas por Nike, Benetton, y Gap muy
exitosamente y recuperó la rentabilidad de la industria de
relojes suizos. Lorenzo Zambrano y sus ejecutivos aprendieron
de FedEx y de la línea de emergencias 911 en Estados Unidos.
Esos empresarios observaron fuera de sus industrias e
identificaron nuevos paradigmas; entonces se convirtieron en
pioneros en su propia industria, aplicando lo que habían
aprendido y creando una riqueza astronómica en el proceso.
Thomas S. Kuhn, un historiador científico y autor del
libro The Structure of Scientific Revolutions, dijó
que “en ciencia existen dos buenas razones por las cuales
estos problemas no se resuelven de inmediato.” Y esto, por
supuesto, vale para todos nosotros en negocios también, no sólo
para la esfera científica.
1ª razón: “Carecemos de tecnología o herramientas que
nos permitan ser capaces de resolver el problema.”
Por ejemplo, antes de que las computadoras, la comunicación
satelital, o la Internet se desarrollaren, Cemex nunca podría
haber resuelto sus problemas de comunicaciones y logística y,
por lo tanto, reducir el tiempo de entrega del cemento a los
clientes de 3 horas a 20 minutos; no podrían haber diseñado
la mayoría de sus negocios usando opciones digitales. O
pensemos en la industria automotriz, antes que el motor a
gasolina fuese inventado primero por Karl Benz, y luego
desarrollado por los hermanos Duryea, Henry Ford nunca podría
haber fabricado un auto para las masas. Otro ejemplo viene de
la industria de la informática. Antes de desarrollarse un
lenguaje, y un sistema operativo, la industria de las PCs
nunca se hubiera podido desarrollar.
2ª razón: “No somos lo suficientemente hábiles todavía.
A veces nos metemos en un problema demasiado difícil para
nosotros.”
Es como un buen jugador de ajedrez, pero todavía con falta
de experiencia que viene a aprender más patrones. Mejorarse
en el juego le permitirá a ese jugador saber los movimientos
de grandes maestros que hacen, según su nivel actual, que
pierda. Cuando leemos las biografías de los grandes
empresarios o cuando hablamos con capitanes de empresa
exitosos, sin ninguna excepción, descubrimos que pudieron
hacer lo que hicieron tan rentablemente después de haber
vivido una cantidad de experiencias que determinaron, a veces
grandes fracasos y pérdidas, antes de que llegara el éxito.
¿Quién cambia el paradigma?
Es fácil encontrar muchos ejemplos de innovadores de
paradigmas al examinar los rangos empresariales. En ciencia
podría haber menos, como Albert Einstein. Fred Smith,
fundador de Federal Express, fue la persona que consiguió que
cartas y encomiendas llegaran a sus destinatarios al día
siguiente de ser despachados. Steve Job y Steve Wozniak lo
hicieron con sus computadoras Apple; y la lista es
interminable: Michael Dell, Bill Gates y Paul Allen, Howard
Schultz, Richard Branson, Nicolas Hayek, Liz Claiborne,
Lorenzo Zambrano, Ray Kroc, Jeff Bezos, Walt Disney, para
nombrar algunos.
Los innovadores de paradigma de nuestros casos analizados
no han sido anulados por el paradigma predominante. Schultz no
estaba tratando de crear una nueva marca de café para
comercializarla como Nestlé o Procter & Gamble, en las góndolas
de los supermercados. Ni tampoco Alfred Sloan trató de
competir con el modelo T de Ford al introducir una versión
Chevrolet del modelo T; pero creó un nuevo paradigma, la
primera pirámide producto: un auto para cada bolsillo.
Seguramente todos esos magnates se hicieron preguntas
tontas, interrogándose acerca de comportamientos y
acercamientos aceptados por aquéllos que sabían. Algunos de
los reinventores de negocios de hoy no se dieron cuenta de que
no debían desafiar la práctica actual porque todavía no
aprendieron esas prohibiciones. Si usted buscase en Internet
imágenes de garajes, piletas de cocina, dormitorios
universitarios y patios traseros en los que ideas como el
primer auto de Ford, la fórmula de Coca Cola, la primer
computadora Apple, la personalización de Dell, el concepto de
fabricado a pedido y el concepto de venta directa, las películas
animadas de Walt Disney, el lenguaje de Microsoft PC BASIC o
el sistema operativo MS-DOS, y la librería online Amazon de
Jeff Bezos se desarrollasen, usted se sorprendería de cuán
humildes y pequeñas eran las grandes empresas del mundo antes
de empezar a desarrollarse.
Piense en los vecinos de esos empresarios, ¿cree que se lo
tomaron en serio? ¡Y cuánto menos los profesionales de los
paradigmas predominantes! Ustec podría tener esa clase de
innovadores de paradigma en su organización, usted podría
ser uno de ellos, y no se ha dado cuenta todavía.
Constituye una gran paradoja el hecho de que muchos de los
pioneros de paradigmas, cuando ocurrió el nuevo paradigma les
generó a ellos y a sus firmas una fortuna. Pero ocurrió y el
predominante y consecuentemente, e inevitablemente, el nuevo
paradigma apareció y ellos resisten todos esos cambios
radicales AHORA. Comienzan a verlos como difíciles,
perturbadores, impredecibles y riesgosos, mientras las
innovaciones dentro del viejo paradigma son vistas como
confiables, produciéndose así más resultados predecibles y
más rápidamente.
Verdaderamente, para algunos, los paradigmas que los
hicieron ricos hace una década serían rechazados si se los
presentasen HOY. “Demasiado peligroso,” dirían. “El
torrente proyectado de flujos de fondos es demasiado pequeño
encontrarse con nuestro obstáculo interno de tasa de
retorno.” “El mercado es demasiado pequeño.” La
innovación incremental dentro del paradigma predominante,
entonces, es un paso inteligente de resistencia mínima para
la firma establecida.
Cuando la gente se vuelve muy experimentada para aplicar
ciertas soluciones a problemas dentro del viejo paradigma,
cuando se atan emocionalmente a sus modos de pensar y modelos
mentales, cuando comienzan a identificarse con esos modelos
mentales profesionalmente, pierden la habilidad de aprender
desde “afuera hacia dentro” y desde “el futuro hacia el
presente”; y sus empresas se convierten en en claves del
viejo paradigma hasta que los pioneros del nuevo paradigma
atraigan la mayoría del valor en la industria y hasta que
tengan que seguir las nuevas reglas y límites para el éxito.
De lo contrario, quiebran.
Parece que la única manera de salir de, por así decirlo,
esta trampa es fomentar organizaciones que seleccionen a la
gente por sus ideas, prejuicios, personalidades, valores, y
habilidades. Las diferentes ideas necesitan frotarse unas a
otras -así las chispas vuelan-. Y en un proceso bien
dirigido, las chispas serían creativas, no personales. Si
todos, en una organización, pueden finalizar las frases de
cada uno en una reunión de estrategia, es hora de pensar no
de forma lineal, hora de transformación radical de negocios,
reinicio de estrategia o cierre.
