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Los clientes votan
todos los días con sus pies y su palabra, con sus dólares y su
lealtad, por el comercio que mejor los atiende. Son los clientes,
mayormente, los que determinan si una compañía puede hacer
negocios. Y los clientes siempre están cambiando. Existe un dicho
muy común que dice que la ganancia depende de conocer quiénes son
los clientes, averiguar exactamente qué es lo que quieren o lo que
querrán en un futuro cercano, y dárselo. Los cambios en las
necesidades del cliente y en su variabilidad han provocado numerosos
paradigmas de ganancia, nuevos en el pasado, y continuarán
definiendo oportunidades en cada negocio e industria.
La rentabilidad se basa
en la gente, y como ustedes saben, unas pocas personas son más
importantes con respecto a las ganancias que la mayoría en una
compañía. Las ganancias altas dependen de unos pocos talentos
clave en una organización. Piensen en los brillantes directores
generales y gerentes de marca de Nike y Starbucks, o los gerentes de
proyecto de Merck, Boeing, y General Electric, los expertos en
tecnología de información de Cemex, o aquellos que producen las
películas de Walt Disney. Piensen en los más brillantes escritores
de material publicitario de una agencia de publicidad, o en los
genios diseñadores del Volkswagen Beetle, la nueva computadora
Apple o las máquinas de afeitar Gillette. En muchos casos son un puñado
de jugadores en una vasta organización los verdaderos catalizadores
de la rentabilidad y la creación de valor.
Aquí hay otra manera
de pensar. Imaginen a Microsoft con sus treinta talentos clave.
Ahora piensen en la misma compañía con los mismos 28 billones de dólares
en ganancias. Pero ahora, a través de reestructuración, reingeniería,
reducción de plantilla, “rightsizing” y reducción de costos y
una inhabilidad para retener el talento, la mayoría de los expertos
en ganar dinero se fueron. La comparación del antes y el después
puede ofrecer realmente una imagen espantosa, particularmente si
usted invirtió en la compañía.
De acuerdo con Jim
Collins, autor del libro Good to Great, los grandes líderes tienen
una ambición por la compañía, no por ego, sino que están
motivados para construír, crear, contribuír, autorizar, y
transformar. Son grandes organizadores de equipos, que ponen a la
gente que corresponde en el ómnibus en el asiento correcto, donde
gente correcta equivale a carácter (valores interiores), que es más
importante que estudios cursados, habilidades prácticas,
conocimiento especializado o experiencia laboral. Son capaces de
confrontar hechos brutales de su actual realidad y son receptivos a
la retroalimentación. Tienen una fe inquebrantable en ellos mismos
y están disciplinados como personas capaces de tener buenas ideas y
llevarlas a la práctica desarrollando una cultura de la disciplina.
Usan la tecnología selectivamente, la adaptan a su creatividad y,
frecuentemente, usan la frase “buena suerte” para explicar su éxito
y están alerta a información que no puede ser ignorada, ¡son
conscientes!
El líder del futuro
deberá reconocer las necesidades para la supervivencia o la
seguridad, para los logros y éxito, la necesidad de pertenecer, de
autoestima, creatividad e innovación; en pocas palabras las más
altas necesidades de la especie humana formuladas primeramente por
Abraham Maslow. También deben conocer las respuestas a esas
necesidades, tales como pelea/vuelo, ego, introspección, intuición,
y la respuesta creativa. Existen muchas clases de líderes de
negocios; está Bill Gates, por ejemplo, cuya cultura es el
resultado de la ecuación: éxito + ambición, + competencia, +
orden y jerarquía. Y están aquellos en cuyo liderazgo se ha
confiado pero terminaron en un completo egoísmo, codicia, y
corrupción.
Si tuviésemos que
pensar en líderes como Jack Welch, estaríamos hablando de una
clase de líder diferente de Henry Ford, Andrew Carnegie o Bill
Gates, Welch era un líder de equipo. Esta clase de liderazgo
responde a la necesidad de pertenecer, él vivió en una cultura de
mentalidad abierta e imparcialidad, que se esfuerza por ser justa.
El futuro será de líderes
de negocios que puedan responder a la necesidad de la expresión
creativa y de la renovación mediante innovación continua, y cuya
cultura sea de correr riesgos, de vanguardia, progresista, de ideas
de diseño, exploratoria, de sondeo, y de rotura de límites. Será
también de líderes que tengan sentido de la ética.
Inversionistas,
clientes y empleados estarán cada vez más interesados en el
sentido de la ética de una compañía; las ganancias de una empresa
deben ser reales y no de dos clases, una para la declaración de
impuestos y la otra para inflar el precio de las acciones. La imagen
del director general ha sido dañada por irregularidades contables y
mal uso del dinero de los inversores. Habrá un nuevo enfoque en
verdadera capacidad empresarial que se basa en la ética del negocio
y en cierta frugalidad, en la responsabilidad de la dirección con
respecto a todos los empleados y sus familias, y con respecto a la
economía y al ecosistema.
Este artículo trata de
la ley universal de negocios. He aquí otra ecuación: retorno
equivale a margen multiplicado por velocidad de activos. Esto
puede parecer una fórmula unificadora, pero no lo es, no puede ser
tan simple. La ley nos ayudará a entender el esqueleto básico, por
así llamarlo, para la rentabilidad y el retorno, pero no se puede
explicar por completo el fenómeno cada vez más complicado de la
rentabilidad. Seamos cardiólogos, neurólogos o grandes
entrenadores de fútbol, debemos aprender acerca de nuevos
paradigmas, nuevos patrones, modelos de ganancia viejos y nuevos,
para interpretar el campo de los negocios de hoy con exactitud y
para administrar nuestras compañías rentablemente.
La rentabilidad es un
juego de mente, una manera de pensar única. Así como la física
nos habla de la energía física, y tampoco hay una teoría
unificadora, la rentabilidad nos habla de la energía financiera.
Ninguna ganancia se traduce en falta de energía, sin ella no
podemos continuar lo que estamos haciendo o lo que más nos gusta, a
decir verdad, no tenemos manera de construir el futuro.
En su libro The Art of
Profitability, Adrian Slywotzky menciona a Ohno en Toyota, quien una
vez dijo: ‘Pregúntese ¿por qué? cinco veces. A la quinta, usted
comenzará a acercarse a la contestación correcta. Y Slywotzky dice
que para encontrar una respuesta acerca de rentabilidad hay que
seguir haciendo las preguntas correctas. Cuando leemos los primeros
casos prácticos necesitamos acercarnos juguetonamente. Deberíamos
preguntarnos cómo se produce la ganancia con esas compañías, lo
mismo que resolver un rompecabezas. Esto abrirá nuestras mentes a
nuevas posibilidades. Nos conducirá a una nueva manera de mirar
nuestro negocio, y descubrir nuevas oportunidades de ganancia donde
otros sólo ven un mercado maduro o caos.
(Dos aristócratas están
montando a caballo y uno desafía al otro para ver cuál puede dar
el número más grande. El otro está de acuerdo, se concentra por
algunos minutos, y orgullosamente dice, “Tres”. El que inició
el juego se queda media hora sin decir nada, y finalmente se encoge
de hombros y reconoce la derrota. )
El matemático griego
Arquímedes dijo que cualquier número, no importa cuan grande,
puede ser, excedido al sumar muchas veces cualquier número más
pequeño, no importa cuánto. Esta perspicacia derivó en el famoso
pronunciamiento de Arquímedes de que con una palanca lo
suficientemente larga, y un lugar para estar de pie, él solo podía
físicamente levantar la tierra. Esta clase de idea la vemos con el
actor Tom Cruise que ha hecho muchas menos películas que Robert
Redford, por ejemplo, pero tiene un activo neto 10 veces mayor que
el último. ¿Por qué? Pues porque Cruise o su administrador,
entendieron que un pequeño porcentaje del total de las ventas de
boletería sumaría mucho más; en su caso, más de 400 millones de
dólares.
Recordemos que las pirámides
de Egipto fueron construidas con una piedra a la vez. Simple: suma,
resta, división y multiplicación nos traerán más cerca de
entender cómo la ganancia se produce. Pero reconozcamos que la
mayoría de nosotros no es tan competente en aritmética como lo es
en la literatura. Fácilmente decimos que matemática era nuestra
peor asignatura, o que uno mismo no puede organizar su chequera, y
es socialmente más aceptable que decir que jamás ha leído un
libro en su vida.
A pesar de que los
cambios en las condiciones de mercado son las únicas fuentes de
innovación para una mayor rentabilidad, existe una fórmula en
negocios que no cambia, y sorpresivamente, es conocida y practicada
por minoristas pequeños y directores generales de renombre como
Jack Welch , o Michael Dell.
La fórmula fundamental
para cualquier negocio es R = M x V (retorno es igual a
margen de ganancia multiplicado por velocidad de activos). Walt
Disney, Richard Branson, Liz Claiborne, y muchos más, cuando
comenzaron no podían leer un balance pero conocían las
interioridades del negocio intuitivamente, y el potencial de sus
activos con respecto a generación de ganancia. Después de todo,
sus activos más importantes hubieran sido apenas reconocidos por
sus contadores, ya que los personajes animados de Disney, la misión
sin igual de Branson de valor-por-dinero, entretenimiento y diversión,
o la anticipación temprana de Claiborne de la necesidad de una
nueva categoría de ropa para mujeres en la América corporativa no
se descubren en libros financieros.
Un líder de negocios
listo sabe que con un buen diseño de negocios no sólo obtiene una
gran ganancia con alto margen, sino que además tiene varios modelos
de negocios, incluyendo nuevos que se refuerzan uno a otro
mutuamente y, lo más importante, existen muchas maneras para
incrementar retornos simultáneamente. El o ella se enfocará de una
manera u otra, pero siempre mantiene en mente todos los elementos de
la ecuación del retorno.
Nuevos patrones de
ganancia, un acercamiento desde “afuera hacia dentro” a la
estrategia y un modo de pensar que va “desde el futuro hacia el
presente” nos permitirá responder rentablemente a cambios en las
condiciones de mercado. Reconocer patrones, cambiar nuestro
acercamiento estratégico y nuestro modo de pensar nos ayudará a
identificar nuevas maneras para incrementar márgenes de ganancia,
incrementar el precio y bajar los costos de las ventas, aún
multiplicar las ventas económicamente, y otro elemento tan a menudo
ignorado por empresarios y ejecutivos por igual: hacer más con los
mismos o aún más livianos activos.
(De un frasco lleno de
pulgas delante de él, el célebre experimentador Van Dumholtz saca
una pulga, con no menos cuidado corta sus patas traseras, y en voz
alta le ordena que salte. Se da cuenta que no se mueve e intenta la
misma cosa con otra pulga. Cuando termina, hace estadísticas y
llega a la conclusión, con certeza, de que los oídos de una pulga
están en las patas de atrás. )
Los conceptos sólo
pueden ser entendidos correctamente cuando están relacionados con
categorías principales de idea. Para comprender como se produce la
ganancia necesitamos aprender a pensar a través de las líneas de
correlatividad, propósito y centralidad, y finalmente acerca de números
y principios. Los elementos correlativos dentro de un negocio, pero
también en relación con clientes, proveedores, competidores,
inversionistas, etc., determinan su rentabilidad. Sin correlatividad
(interna y externa) ningún negocio puede existir, ni siquiera
desarrollarse.
Además, los elementos
correlativos de sujeto y objeto siempre poseen un propósito común
y desarrollan acción de dar y recibir, centrándose en ese propósito.
Ese propósito, en negocios, es tan simple como lo siguiente: el
propósito de cualquier negocio es ganancia. Eso no significa
que los empresarios van a hacer negocios sólo por la ganancia,
tienen toda clase de razones, y una de ellas es el dinero, pero
saben que sólo pueden hacer lo que quieren hacer por un período de
tiempo extenso si su negocio es rentable, o que pueden hacer mas de
lo que realmente quieren hacer si su negocio les permite ser
superiormente rentables. Dinero equivale a oportunidad. Si la gente
hiciera cosas sólo por el dinero, habría mucha más competencia en
control de desechos o negocios de funerarias, los vendedores se
jactarían más a menudo de los contratos de mantenimiento de la
higiene pública que de haber vendido Jaguars o diamantes.
El propósito de los
negocios es obtener una ganancia, y esta tiene que ser manejada de
una manera centrada en el cliente y en la ganancia en sí. También
cuenta la rentabilidad superior. Por qué conformarse con menos, si
la ganancia sólo depende de la manera sin igual, diferente, y
original con que usamos nuestras mentes. Los negocios están llenos
de paradojas; una de ellas es que uniformemente valoramos alto lo
que pagamos, como plantas, máquinas, o terrenos, pero lo que se nos
da gratis, como nuestras mentes, tiene un valor infinito.
Las capacidades de un
pensamiento empresarial verdadero son los factores fundamentales del
éxito, y eso es muy difícil de cuantificar en nuestros informes
financieros, un sistema de contabilidad de más de 400 años. Es
como Newton y la física cuántica, la ley de gravedad todavía es válida,
- más trate de saltar del tercer piso-, pero esa ley sólo explica
una parte insuficiente de la realidad y necesita ser completada por
los nuevos principios de la física moderna. Igual, los factores
clave para el éxito de hoy son más complejos que nunca y están
relacionados mucho más que hace unas décadas con activos
intangibles.
Tangible e intangible
es otra categoría importante en negocios para que entendamos cómo
la ganancia realmente se produce. El secreto para conseguir una
rentabilidad superior y un crecimiento del valor astronómico está
primeramente dentro de los activos intangibles. Primeramente, porque
los activos siempre vienen de manera doble, es como la mente y el
cuerpo de una persona. De manera semejante, los activos tangibles e
intangibles no pueden ser separados en negocios, y los primeros son
más importantes con respecto a rentabilidad, ya que siempre será
“la mente” del negocio la que lo lleva al éxito, como por
ejemplo anticipación estratégica con respecto a nuevos paradigmas,
talento, pasión, imagen, y todos los otros factores invisibles del
éxito que no están nombrados en el balance.
(El matemático G. H.
Hardy estaba visitando a su protegido, el matemático indio
Ramanujan, en el hospital. Para hablar de algo, remarcó que 1729,
el número del taxi que lo había traído, era un número bastante
aburrido, a lo que Ramanujan respondió inmediatamente, “¡No,
Hardy! ¡No,Hardy! Es un número muy interesante. Es el número más
pequeño expresable como la suma de dos cubos en dos diferentes
maneras.”)
La facilidad de la
gente para manejar números va desde el aristócrata en el comienzo
de este tema a Ramanujian, pero, sabemos que los números son
importantes, ya que apuntan a los principios. Debemos comprender cómo
se produce la ganancia en una compañía, no importa si trabajamos
en “marketing”, contabilidad, finanzas, o producción. Cuantas más
personas sepan cómo una compañía obtiene ganancia, mejores
estrategias pueden ser comunicadas, más personas están en la misma
página, y más coherentemente las secciones de la compañía
trabajarán juntas, de tal manera que se cree sinergia verdadera. Un
ejemplo: 1 + 1 + 1 equivale a 10.
Por eso necesitamos dominar algunas razones, a
fin de familiarizarnos con el arte de la rentabilidad; necesitamos,
primero, darle sentido a la jungla de la razón financiera, no hay
otra manera. La fórmula fundamental para cualquier negocio es la fórmula
del retorno que consiste en dos razones que están multiplicadas; R
= M x V; adonde la R significa retorno a los activos, M es
margen de ganancia (ingreso dividido ventas) y V es velocidad
(ventas dividido activos). Diseños de negocios con buenos modelos
de ganancias son liderados por empresarios que han dominado esta fórmula
fundamental: la importancia de los clientes y saber cómo atraer los
mejores talentos.
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