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¡No permita que sus
"normas de la empresa"
enfurezcan a sus clientes!
Por Ron Kaufman* |
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Los clientes muchas veces se ven frustrados por políticas y sistemas eficientes y estandarizados, pero inflexibles.
¿Su empresa "marcha como un reloj"?, ¿Están sus responsables administrativos
y su gente de finanzas satisfechos por la manera en que todo funciona? ¿Están sus gerentes contentos
por la forma en que los clientes aceptan adecuarse al sistema de trabajo de su empresa?
Si eso está ocurriendo, ¡tenga cuidado!. Sus métodos actuales pueden estar incluyendo
políticas y procedimientos que tal vez sean convenientes para su compañía, pero que
pueden ser absolutamente frustrantes para sus clientes.
Los clientes descubren estas "minas anti personas" de insatisfacción en su empresa casi por accidente. Comúnmente tropiezan con ellas en
el transcurso normal de su relación comercial. Algunos clientes van a hablarle y a quejarse cuando esto ocurra. Otros sencillamente
van a
irse directo a su competencia.
Yo soy del tipo de cliente que hace saber a las empresas que sus normas y políticas son frustrantes, prepotentes, o simplemente poco
amigables con sus clientes. Lamentablemente, muchas organizaciones han levantado un grueso
muro de resistencias y actitudes defensivas
frente a ese tipo de comentarios.
Han dejado de escuchar la voz del cliente...especialmente la voz del cliente
que se queja.
Durante las últimas semanas he tenido una serie de experiencias lo suficientemente bizarras
como para hacerme dudar si es que existe al menos una sola persona que escuche!. Voy a contarle estas experiencias
porque creo que va a encontrarlas al mismo tiempo irritantes y divertidas.
"La tarifa para congresos"
del Hotel Hilton en los Angeles:
Estaba haciendo los preparativos para asistir a la conferencia anual de la
Sociedad Americana
de Entrenamiento y Desarrollo, en Los Angeles. Como viajero frecuente, he ido obteniendo
con el paso del tiempo cupones que me ofrecen un descuento del 50% sobre las tarifas
normales de hotel.
Llamé al Hotel Hilton en California para hacer mis reservas. La encargada de
reservas fue infinitamente amable y servicial. En primer lugar tomó nota de
mi nombre, y luego de mi
número de teléfono. Confirmó la disponibilidad de reservas para esas fechas, mis preferencias respecto al tipo de cuarto, y
el número de mi tarjeta de crédito.
Me preguntó si yo era miembro del Hilton Honors Club, y yo no lo era. En el
mismo momento
ella me inscribió en el club y destacó: "Ahora que usted ya es un miembro del Hilton Honors
Club, puedo ofrecerle una tarifa aún más baja, y un upgrade para que se hospede en un
cuarto en los pisos altos de nuestra torre. Una canasta de frutas va a estar aguardándolo
en su cuarto el día de su llegada".
La verdad es que yo estaba encantado, y mi tarifa bonificada era de sólo U$S 85
por noche.
Ya para despedirme, le dije: "Muchas gracias por su ayuda. Creo que voy a permanecer
en el Hilton durante toda la conferencia". "¿La conferencia? respondió ella con un
tono de alerta
"¿A qué conferencia asistirá usted?".
Respondí que iba a asistir a la conferencia anual de la Sociedad Americana de
Entrenamiento y Desarrollo. Rápidamente ella dijo: "Sr. Kaufman, si usted va
a asistir a la conferencia durante su estadía, debe utilizar nuestra tarifa
especial para congresos, que es de U$S 112."
Yo me reí de su propuesta y le dije que estaba muy contento con la tarifa especial
que ella ya
me había ofrecido para mi beneficio. "Oh no," repitió ella, "si usted viene para una conferencia, usted debe utilizar la tarifa especial para congresos.
Tenemos una cantidad determinada de cuartos asignados para participantes de
conferencias en un piso más bajo. Estos cuartos están especialmente reservados
para los que asisten a la conferencia".
Mis protestas no hicieron efecto. Ella consultó con una supervisora, con quien
seguí la conversación. "Lo siento pero es nuestra política" dijo ella sin demostrar
mucho interés.
Superado por su rigidez, permanecí en silencio escuchando mientras ella cancelaba
mi reserva, rechacé que me reservara una de las habitaciones al precio de la
tarifa para congresos, y finalmente colgué el teléfono irritado y casi sin poder
creer lo que había pasado.
Volví a llamar.
Encontré a otra empleada, y efectué otra reserva. Utilicé mi cupón de descuento de
viajero frecuente y el número de socio de mi reciente membresía al Hilton Honors
Club que había recibido en la llamada anterior. ¡Esta vez mantuve mi boca cerrada
respecto a que asistiría
a la conferencia!.
Pagué sólo U$S 85 cuando viajé a Los Ángeles. Disfruté de mi cuarto en los pisos altos
de
la Torre Hilton, y de mi canasta de frutas. Pude disfrutar de esto a pesar de las
absurdas
políticas y procedimientos poco amigables hacia los clientes que tiene el
Hotel Hilton.
En algún lugar recóndito dentro del departamento de marketing de los Hoteles
Hilton,
algunos gerentes, sin duda profesionales inteligentes y calificados, han calculado
cuidadosamente cuál es la mayor tarifa que pueden cobrar, y que cobran, a los
asistentes de una conferencia internacional.
Por supuesto, los participantes de una conferencia también son seres inteligentes,
viajeros frecuentes, profesionales, personas...¡clientes de carne y hueso!, Hoteles
Hilton, ¿están escuchando?.
"Descuento para viajeros frecuentes"
en Hertz Rent-A-Car en San Francisco:
Mi próximo paso, era hacer una reserva para el alquiler de un auto por tres días
para una
estadía de descanso previa a una conferencia en San Francisco. Llamé a Hertz, donde soy miembro del "Hertz Number One
Club" para viajeros frecuentes.
Planeaba usar un cupón
que había recibido de regalo en American Airlines para un día de alquiler gratis, y otros
cupones que me habían dado como premio en United Airlines para otros dos días de
alquiler gratis.
La empleada encargada de las reservas telefónicas me ofreció un servicio impecable.
Me saludó de una manera muy cordial, identificándome ella misma como un miembro
del
Hertz Number One Club. Confirmó mis fechas, mis vuelos, dónde quería yo que
estuviera
a mi disposición el auto, y la marca y modelo de mi preferencia.
Entonces me preguntó donde quería yo devolver el auto después del primer día de
alquiler.
"Yo quiero el auto por los tres días completos" le contesté. "Usted no puede conservar el
mismo auto para los tres días" me respondió. "Después del primer día usted debe devolver
el auto, y recoger otro auto distinto para los siguientes dos días. El primer día lo paga con el cupón de American
Airlines,
pero los otros dos días lo hace con los cupones de United".
Yo no podía creerlo. "Pero yo soy la misma persona, con el mismo número de miembro
del
Hertz Number One Club. Yo soy el legítimo poseedor de todos estos cupones de
descuento,
y quiero alquilar un auto de Hertz para los tres días consecutivos. Estoy seguro que usted
podrá hacer que conserve el mismo auto, y que no deba volver al aeropuerto a hacer el
cambio de auto en medio de mis días de descanso"
"Esa no es la manera en que funciona nuestro sistema, Sr. Kaufman" contestó ella
"Pero pueden hacer que su sistema funcione de otra manera ese día, ¿no está
usted de
acuerdo?", le pregunté, apelando a su sentido de lógica y de elemental preocupación por
el cliente.
"Yo no hago las reglas aquí, Sr. Kaufman. Simplemente las cumplo. ¿A qué hora va a
regresar su auto después del primer día?".
En algún lugar recóndito dentro del corazón de Hertz, un grupo de economistas y
contadores senior, viven confortablemente con su estricta política de "Una aerolínea,
un cupón, un auto,
sin excepciones". Pero en un lugar mucho más cerca del corazón de este cliente se ha instalado
la frustración, la incomodidad, y una increíble insatisfacción.
Pero no soy de esos que se rinden fácilmente en estas situaciones. El día en que
comenzaba mi reserva del alquiler del auto de Hertz, llevé una copia de este
artículo a San Francisco y tuve
una larga charla con el gerente "más senior" que pude encontrar en el aeropuerto. Terminé conservando el mismo auto los tres días.
¡Hertz Rent-A-Car estaba escuchando!.
"Usted no toma jugo"
en una comida en Burger King:
No es necesario que usted llame a una oficina de reservas para enfrentarse a
procedimientos enfermizos, en lugar de recibir comodidad, conveniencia y satisfacción.
Antes de hacerme vegetariano, solía visitar a Burger King para comer un menú
que incluía un sandwich de pollo asado y papas fritas.
Pero en lugar de tomar el vaso extra grande de Coca Cola incluido en el menú, pedía
a cambio
un pequeño vaso de jugo de naranja. El empleado en el mostrador normalmente
quedaba congelado por unos instantes en un estado de confusión, hasta que consultaba
mi pedido
con el gerente del local.
Un gerente fue particularmente memorable. "Lo siento señor" me dijo, "Usted no puede
recibir
el jugo de naranja con este menú".
"Si, por supuesto que puedo" contesté, "Lo hago todo el tiempo en todos los otros
Burger Kings. Yo sé que hay una diferencia de 66 centavos, y estoy de acuerdo con
pagar esa diferencia".
"No es ese el problema" me dijo con un toque de fastidio. "No tengo ninguna llave
ni tecla en mi computadora que me habilite a hacer ese cambio, por lo que no puedo
permitir que usted lo haga"
"Hey, yo quiero el menú de sandwich de pollo, con jugo de naranja, *algunas
veces usted tiene que romper las reglas*", le dije, recordándole un reciente
comercial de Burger King donde se utilizaba esa frase como slogan.
Él se dio cuenta que yo no iba a aceptar un "no" como respuesta, y que él
no podía contrastar de manera tan directa con la imagen de gerente servicial del
aviso de TV de Burger King. "Voy a hacerlo por usted sólo esta única vez,
como una excepción" dijo de manera cortante.
"Pero vamos..., usted puede hacerlo por mi todas las veces que se lo pida",
le contesté.
"No," dijo con firmeza mirándome directo a los ojos. "Voy a hacerlo por usted
sólo esta vez,
pero no voy a volver a hacerlo la próxima vez que lo solicite"
"Espere un momento, usted está a punto de dar satisfacción y hacer feliz a
un cliente, y
¿me está diciendo realmente que no está dispuesto a volver a hacer de mi un cliente feliz
en otra oportunidad?"
"Yo voy a hacerlo por usted en esta única ocasión" repitió de manera rotunda.
Cuando recibí mi menú, con jugo de naranja, miré al gerente con una genuina
sonrisa y le dije: "Nos vemos la próxima...".
Calmadamente respondió, casi dentro de su respiración, pero lo suficientemente
alto como para que yo pueda escucharlo: "No, yo no quiero volver a verlo a usted..."
En algún lugar recóndito dentro de Burger King, los programadores informáticos
diseñan las
cajas registradoras y sus sistemas para limitar cuidadosamente las alternativas y opciones de
los clientes alrededor del mundo.
La gente de finanzas está feliz. Los reportes diarios de ventas son limpios y
precisos. Pero
en el mostrador de los restaurantes, cara a cara entre el personal y los clientes, ambas partes experimentan frustración.
Para demostrar la importancia que otorgan a la satisfacción del cliente en
Burger King, el slogan del aviso dice: "algunas veces debemos romper las reglas", ¡pero el gerente del local no puede hacerlo!.
Después que este artículo fue difundido por primera vez, la gente de Burger King
me llamó y
me invitó a almorzar. Me pidieron que les cuente lo que había pasado. Me pidieron que les diera sugerencias.
La semana siguiente volví al mismo local y pedí nuevamente el menú de sandwich de
pollo asado, con un pequeño vaso de jugo de naranja. La empleada sonrió y oprimiendo
una de las teclas de
la caja registradora pidió mi orden.
"¿¡Cómo ha podido usted hacer eso!?" pregunté alegre y sorprendido.
"Ah, es que ahora es fácil" respondió ella con una sonrisa. "La semana pasada
nos habilitaron
en las cajas una tecla que nos permite hacer pequeños cambios en los pedidos".
Felicitaciones Burger King. ¡Ustedes están escuchando!.
Ahora, todas estas historias son absolutamente ciertas, pero serán valiosas sólo
si lo inspiran y lo motivan a escuchar con interés y atención a sus clientes, y
a examinar sus sistemas, políticas y normas internas.
Y recuerde: pese a que algunas de sus normas causen verdadero enojo y frustración
en sus clientes, el resto de su sistema puede estar conspirando en silencio
para hacer que la voz de los clientes que se quejan no sea escuchada por nadie.
Pregunte a sus clientes:
"¿De qué manera podríamos atenderlo mejor? ¿Hay alguna cosa en la manera en que
lo atendemos que provoque en usted malestar o incomodidad? ¿Hay alguna cosa que
usted
desea que hagamos en mayor medida? ¿en menor medida? ¿que dejemos de hacer?
¿Qué es lo que otras compañías hacen por usted y que nosotros no estemos haciendo?"
Pregunte a su gente:
"¿Qué cosa que nuestros clientes piden provoca en usted mayor frustración?
¿Hay algún requerimiento especial de los clientes que a usted lo vuelva loco?
¿Hay alguna cosa que nuestros clientes pidan y que esté en contra de las normas
de nuestra empresa?"
¿Son los clientes los que frustran y vuelven locos a sus empleados, o están
siendo presionados y afligidos por limitaciones en los sistemas, en las políticas
y procedimientos internos de su empresa?
Haga pedidos especiales:
Usted puede aprender cómo mejorar sus sistemas testeando la flexibilidad de otros.
Cada vez que salga a cenar, que viaje, compre, o alquile, haga pedidos que sean
ligeramente diferentes a la rutina usual, pregunte por cosas especiales, "fuera
de menú".
Observe cuidadosamente cómo cada establecimiento responde a sus pedidos.
¿Son rápidos, eficientes y cordiales? ¿qué hay en sus políticas y sistemas
que les permite responder de esa manera?.
Finalmente, pregúntese a usted mismo: ¿Está dispuesto a hacer el cambio?.
Su contador está cómodo y sus gerentes están conformes.
¿Pero...para qué están ustedes en el mercado?.
Su departamento de finanzas seguirá estando con usted mañana.
¿Seguirán estando con usted mañana sus clientes?
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*Copyright, Ron Kaufman. Reproducido con
su permiso especial.
Ron Kaufman es un aclamado innovador y motivador
internacional
en equipos de trabajo y calidad de servicio. Es el autor
de la serie
de libros best-seller "UP Your Service!", y del
Newsletter mensual
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-en inglés-
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