La productividad en las ventas puede ser un concepto nuevo para muchos 
ejecutivos. "Ventas" es fácil de entender, y "productividad" es bastante claro; 
pero cuando se unen las dos palabras, la combinación se vuelve un tanto vaga.

¿Qué es exactamente la productividad en las ventas y por qué debe inquietarle? Pensemos por un momento en la productividad. Entendemos que el concepto se refiere a la cantidad de mano de obra que se requiere para lograr alguna tarea o proceso. Considere su almacén, por ejemplo. Tal vez se requiera una hora de mano de obra para reunir, empacar y embarcar un pedido de 50 artículos distintos. La proporción de una hora-hombre por un pedido de 50 artículos varios, es una forma de medir la productividad. Si quiere que su almacén se vuelva más productivo, tiene que encontrar la manera de surtir el pedido de 50 artículos en menos de una hora. En otras palabras, su negocio puede crecer, y su almacén puede tomar una cantidad de pedidos cada vez mayor, pero si usted no planifica una manera de reducir el tiempo para surtir pedidos en su almacén, éste sólo va a crecer, pero no va a mejorar. La falta de mejora en la productividad sería causa de inquietud.

Esto funciona de igual manera en las ventas. Tal vez le cueste $30 en gastos de ventas para adquirir $100 en utilidades brutas (lo cual, por cierto, es una posibilidad muy real). Con el tiempo, quizá su vendedor adquiera más y más pedidos y le reditúe una cantidad cada vez mayor de utilidades brutas, pero si siempre le cuesta $30 por cada $100 de margen bruto, entonces el vendedor no se está volviendo más productivo. Su negocio está creciendo, pero esto no siempre significa que vaya mejorando, por lo menos respecto a sus sistemas de ventas.

Probablemente ahora usted se pregunte: "¿Porqué debo inquietarme?" Si su mercado crece rápidamente, si está logrando un margen bruto promedio estable y cómodo, y si no tiene presiones de sus competidores, entonces no necesita preocuparse. Puede dejar de leer este artículo y pasar a otro material de esta publicación que le parezca más interesante. Pero si su mercado es lo suficiente uniforme, si está preocupado por la reducción de márgenes o si se está cuidando de la competencia, entonces la "productividad en las ventas" es un concepto que necesita introducir en su negocio.

Las ventajas de la mejora
Además de mantener a raya algunas de las amenazas más serias para su prosperidad, aquí tiene algunos beneficios reales para mejorar su productividad en las ventas. Veamos las utilidades, por ejemplo.

Suponga que su fuerza de ventas le cuesta actualmente 25 por ciento de sus utilidades brutas. Luego suponga que lo puede reducir desde 1 hasta 24 por ciento. ¿Qué haría con el dinero extra? Podría pasarlo directamente a las utilidades, lo cual no le vendría mal. O también podría utilizarlo de otras maneras: realizar algunos negocios de importancia estratégica con menores márgenes, financiar algunas mejoras tecnológicas, o comprar un inventario inicial para alguna nueva línea de productos. Las oportunidades son interminables; el asunto es que mejorar la productividad en las ventas liberará el efectivo que se puede usar en diversos puntos críticos.

Probablemente ya haya trabajado en algunos de los otros aspectos de su negocio, en un esfuerzo por responder a esos márgenes cada vez más bajos y a las presiones competitivas. Por ejemplo, quizá haya invertido considerablemente en computadoras. Para manejar mejor sus funciones internas, los distribuidores más progresistas tienen sistemas computacionales con tecnología de punta. ¿Ya compró Ud. de esas computadoras para ser más productivo? La competencia ya lo habría aniquilado de no ser así.

Tal vez haya modernizado el servicio a clientes, o haya hecho más estrictos sus controles de compras y de inventario, tal vez hasta haya calculado cómo cobrar sus cuentas con más rapidez. Todo en aras de ser cada vez más productivo o tratar de mantener la rentabilidad ante las presiones competitivas y márgenes cada vez menores. Pero si usted es como la mayoría de los distribuidores, no ha hecho mucho por mejorar su productividad en las ventas, a pesar de que los costos de la fuerza de ventas, por lo general, son el mayor costo individual (le sigue el costo de los bienes vendidos) que tiene su compañía. A continuación, una sencilla prueba para ver si su negocio se encuentra en esta situación.

Solicite a su contralor que revise su estado de resultados (ganancias y pérdidas). En lugar de tener todos los salarios en una sola cuenta, pida que desglose los sueldos de la fuerza de ventas, salarios, comisiones, bonos, etc., y haga una lista por separado. Luego identifique los gastos de la fuerza de ventas que reembolsa (compensación por uso de automóvil propio, prestaciones como planes de jubilación, seguro médico, etc.). Hay otros costos adicionales, pero los mencionados deben bastar para probar nuestra teoría.

Sume todos los costos indicados anteriormente y compare con los demás rubros de su estado de resultados. Ésa sola categoría, es decir, los costos de la fuerza de ventas, casi siempre será por mucho la más costosa.

Determinación de la productividad
En este momento debe traer una pregunta rondándole las neuronas del cerebro: "Muy bien, Kahle, entonces, ¿cómo mejoro la productividad de mi fuerza de ventas?"

Aunque abarca varias iniciativas potenciales donde se incluye la reingeniería de su sistema de ventas; ajustes menores a su plan de compensaciones para ventas; desarrollo de métodos alternos de ventas; capacitación y equipamiento de su fuerza de ventas; reclutamiento de personal de ventas más eficaz; y la instauración de procesos de mejora continua, lo que quiero ofrecerle aquí es un buen punto de partida: una manera de medir su actual productividad en las ventas. Esta medición (a la cual llamo el Kálculo Kahle) es una medición sencilla, justa y precisa de la productividad en las ventas. Puede usarla para medir la productividad actual de cada vendedor, grupo, sucursal y de toda la compañía y, con el tiempo, dar seguimiento al avance. Ésta es la fórmula:

1. Elija un plazo. Por ejemplo, el año pasado.

2. Trabaje individualmente con las cifras de cada vendedor, calculando el total del costo directo de la persona durante el plazo especificado. En otras palabras, recopile el total de sus ingresos, el costo de los impuestos correspondientes, los viáticos, o los reembolsos, y el costo de prestaciones como fondo para jubilación, seguro médico, etc. Sume todo eso, y así es como comprueba lo que le cuesta cada vendedor a la compañía durante ese plazo.

3. A continuación, calcule el margen bruto total (ingresos totales menos el costo de los bienes vendidos) generado por esa persona para el mismo plazo. Compare este dato con la cifra de los costos, y obtendrá la proporción costo-contribución.

4. Finalmente, reduzca esa proporción a un porcentaje, dividiendo el costo entre el margen bruto, y le dará el porcentaje de productividad que realmente representa la productividad de ese vendedor.

Por la manera en que lo hemos formulado (dividiendo el costo entre el margen bruto), mientras menor sea el resultado, más productiva es la persona. Así que si tiene dos territorios produciendo más o menos las mismas ventas, pero uno tiene un porcentaje de productividad de 28 y el otro de 19 por ciento, el vendedor de 19 por ciento es más productivo y, por lo tanto, más rentable para la compañía.

Ahora que ha calculado este número para cada vendedor, sume los costos de los vendedores y compare ese número con la utilidad bruta total que produjeron para obtener la perspectiva total.

El cálculo de la productividad actual es un buen comienzo. Esta primera y sencilla medición le ayudará a desarrollar la mentalidad para medir la productividad en las ventas y dar un primer paso necesario para comenzar a lograr cambios significativos y positivos dentro de su fuerza de ventas y su organización.

Responda este breve cuestionario y compare los resultados.

1. ¿Qué porcentaje de sus costos totales representa su fuerza de ventas?
a. 35% a 50%
b. 20% a 35%
c. Menos de 20%

2. ¿Cuánto tiempo ha pasado desde que hizo cualquier cambio importante en la estructura de su fuerza de ventas (es decir, en el plan de compensaciones, responsabilidades y descripciones de puestos, etc.)?
a. No ha habido ningún cambio desde que mi padre (abuelo, tío) inició/trabajó en la empresa.
b. No ha habido ningún cambio en los últimos cinco años.
c. Trabajo en esto constantemente.

3. Describa su administración de la fuerza de ventas.
a. Contratamos vendedores y les damos las siguientes instrucciones: "Salgan y vendan mucho".
b. Hablamos con ellos por lo menos una vez al año.
c. Les pedimos que participen en la elaboración de objetivos y mensualmente analizamos la estrategia a seguir.
d. Supervisamos el manejo de cada cliente/trato.

4. ¿Cómo se desempeñan en promedio sus márgenes brutos?
a. Aumentan anualmente.
b. Disminuyen un poco cada año.
c. Se sostienen muy bien.
d. Se desploman rápidamente.

5. ¿Cuál es la situación de la competencia en el mercado?
a. Constantemente evolucionan nuevos competidores y nuevos canales.
b. Durante años hemos tenido unos cuantos competidores.
c. Tenemos prácticamente un monopolio.
d. Somos uno de 76 proveedores.

6. ¿Hasta qué grado ha mejorado la productividad en otras áreas de su negocio?
a. ¿Qué dijimos que era "productividad"?
b. Estamos empezando a trabajar en este asunto.
c. Hemos logrado mejoras importantes en diversos procesos.

7. Después de usar la fórmula proporcionada en este artículo, ¿qué significaría una mejora de 1 por ciento en la productividad de las ventas?
a. Podríamos agregar de $5,000 a $10,000 a las utilidades.
b. Podríamos operar rentablemente con menores márgenes.
c. Podríamos agregar mucho dinero a las utilidades.
d. Seríamos tan productivos, que podríamos permitirnos aceptar algunos contratos con bajo margen de utilidad, a fin de mejorar nuestra participación de mercado.

Calificación: Cuente todas las respuestas a, b y c (¡las d no cuentan!) y multiplíquelas por los siguientes números: