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Cuatro fundadores de grandes
compañías le dicen a
cuatro emprendedores, cómo hacer crecer una empresa.
Los primeros
trazos de un plan de negocio son como el corto de una película. Todo
mundo sabe que se trata de una representación superficial y
sensacionalista de algo que tiene mucho más sentido si se ve en su
conjunto.
Aun así, una vez
que uno mira esa parte, se siente obligado a voltear hacia un amigo y, en
ese momento, emitir su juicio definitivo –algunas veces de aprobación,
y otras, de descalificación–.
Los empresarios
están siempre ansiosos por compartir ideas sobre cómo empezar una compañía.
En una conversación reciente con el fundador de una empresa de software,
por ejemplo, cinco o seis ideas de negocios fueron diseccionadas. “Ésa
simplemente no funcionará”, dijo el presidente del Consejo de
Administración antes de añadir, “pero, bueno, yo estaba convencido de
que eBay era la idea más tonta que había escuchado. ¿Vas a pagarle a
gente a la que nunca has visto por enviarte cosas usadas que nunca has
visto? ¡Por favor!”
En este artículo,
echamos un vistazo a cuatro empresas nuevas, con una idea interesante y un
fundador apasionado. Elegimos compañías que hubieran experimentado un
increíble golpe de suerte en sus cortas vidas. Después de valorar el
panorama que estos negocios enfrentan, pedimos a cuatro empresarios
legendarios que le dieran a los fundadores
(y a todos nosotros) su retroalimentación.
Caso 1:
EMPRENDEDORA CON CELO
Por Max Chafkin
El negocio:
Nanda Home.
La fundadora: Gauri Nanda, en Rochester Hills, Michigan (EU).
La propuesta de
negocio: Nanda Home crea
bonitos e ingeniosos productos que, en palabras de su fundadora, tienen la
intención de “humanizar la tecnología”. La compañía ya tiene un éxito:
los consumidores se han llevado más de 9,000 piezas de un reloj
despertador de plástico que cuesta 50 dólares. Si usted pone la alarma a
las 6 de la mañana, cuando llegue la hora, el reloj rodará por la mesita
de noche y recorrerá el cuarto, emitiendo chirridos similares a los
de Ar-tu-di-to, el robot de La guerra de las galaxias. Dubbed
Clocky, el pequeño robot-reloj, es manufacturado en China y se vende en línea
y en boutiques de diseñadores. La compañía tiene también una línea de
bolsas de mano para guardar computadoras portátiles.
La génesis:
Gauri Nanda diseñó Clocky siendo estudiante del MIT. Esta hija de
emprendedores aspiraba a convertirse en diseñadora en una gran empresa.
“Me oponía a la idea de iniciar una compañía”, dice Nanda. “Yo vi
cuántas horas trabajaron mis padres”. Una vez que presentó a Clocky en
su clase, en 2004, lo arrumbó en el clóset y casi se olvidó de él.
Hasta que unos blogueros se toparon con la foto del invento. De pronto,
Nanda comenzó a recibir llamadas de reporteros. Los productores del
programa Good Morning America la llamaron. Ella logró arreglar el
prototipo a tiempo para su debut en TV. Nanda, ahora de 27 años, empezó
a estudiar sus opciones. Otorgar la licencia del reloj parecía ser lo más
fácil, pero no quería ceder el control. Así que encontró un fabricante
en Alibaba.com, un sitio chino de internet. La primera serie de 500
relojes se vendió casi inmediatamente en la red.
Empleados de
tiempo completo: Cero. Sus
padres le ayudan a administrar. Ella contrata lo demás por fuera.
Capital reunido: 80,000 dólares de la familia.
Potencial de
mercado:
El potencial para gadgets es grande y alcanzó los 145,000 MDD en
EU el año pasado, un incremento de 13% con respecto a 2005, según la
Asociación de Consumidores de Electrónicos. El grupo estima que un
estadounidense gasta 1,200 de dólares al año en electrónicos y cada vez
paga más por diseño.
Ingresos y
flujo de efectivo:
2007: 1 millón de dólares; 2008: 3 millones; 2009: 4 millones. Nanda
espera tener un flujo de efectivo de 650,000 dólares este año. Para
2008, prevé un flujo de efectivo de 2.1 millones de dólares.
Competencia:
Ya hay productos similares, como el Blowfly Alarm Clock, que dispara una
pelota al aire cuando es tiempo de despertar. También hay otros
fabricantes de bolsas para computadoras portátiles, pero ninguno domina
el mercado.
Estrategia de
crecimiento: Nanda está
hablando con Brookstone y Target y espera vender Clocky a través de estas
y otras tiendas minoristas para fines del año. Con las bolsas para
computadoras busca a pequeñas tiendas de diseño.
Retos:
¿Es un producto o es una compañía? Nanda dice que tendrá nuevos
productos para 2009. Está ideando otras versiones de sus artículos, pero
sin diseñadores de tiempo completo y sin un equipo de ventas será
imposible garantizar que sea capaz de repetir el éxito de Clocky. Las
devoluciones podrían ser otro reto. Hasta ahora, han devuelto pocos
relojes defectuosos, pero una serie de mala calidad podría abrumar la
operación de su irrisorio servicio al cliente. Finalmente, su habilidad
para barajar todos los aspectos que implica administrar una compañía está
alcanzando sus límites.
Oportunidades:
No subestime el poder de un solo producto. Sharper Image hizo un gran
negocio con la patineta Razor Scooter, que logró 48 millones en ventas en
2000. En el largo plazo, el negocio de Nanda dependerá de crear lealtad a
su marca. Con todo, va mucho mejor que muchas empresas que arrancan. A
pesar de una distribución limitada ya ha vendido más de 9,000 relojes
hasta la fecha.
El consejo de...
GORDON SEGAL, de Crate and Barrel
Mi consejo a Gauri es éste: ponte tus tenis, que tendrás que correr.
Clocky es muy ingenioso y puede llamar la atención de todo aquel que
tiene problemas para despertar, pero no puedes construir una compañía o
una marca sobre un solo producto. No puedes depender de patentes porque
tus competidores imaginarán maneras de golpearte y lleva mucho tiempo y
dinero patentar algo. Y la mayoría de los negocios que inician no tienen
ese tiempo.
Para convertirse
en una marca, Nanda necesita más productos. Ella tiene que decidir si
quiere ser una marca que se distribuya en tiendas exclusivas y boutiques o
vender en almacenes comerciales de consumo generalizado. Ir a lugares como
Wal-Mart puede ser tentador pero tiene sus bemoles: si vendes la mayor
parte de tu mercancía a uno o dos grandes minoristas, dependerás de
ellos. Y no podrás ir tras un mercado más sofisticado.
Ahora, Gauri
necesita ayuda. Distraerse es el mayor problema que enfrentan los
empresarios. Ella requiere alguien para mercadear y vender el producto.
Necesita convencer a otras personas con pasión y entusiasmo por
desarrollar productos para que la sigan. Esto es más fácil de hacer
cuando tienes un negocio naciente porque los empleados se sentirán
retados intelectualmente y habrá mucho espacio para su crecimiento
profesional.
En la época que
mi esposa Carole y yo empezamos con Crate and Barrel, en 1962, podías
iniciar una compañía con pocos trámites y controles. Nosotros abrimos
nuestra primera tienda con 17,000 dólares. Hacer lo mismo hoy, creo,
costaría entre 300,000 y 400,000 dólares. Además, en la actualidad es más
difícil ser original, los productos enfrentan mucha competencia. Con
todo, el hecho de que haya poca variedad de tiendas hace que la
exclusividad tenga un precio más alto.
Más que nada,
para ser un empresario exitoso al iniciar un negocio, debes tener la
voluntad de trabajar 12 horas al día, seis días a la semana durante los
primeros cinco años. Nosotros no tomamos una semana libre hasta 1970. No
creo que puedas iniciar un negocio y tener una vida normal. Pero vale la
pena. Yo no podría haber hecho ninguna otra cosa.
Caso 2:
EL ILUSTRADO MBA
Por Stephanie Cliford
El negocio:
GreenPrint.
El fundador: Hayden Hamilton, en Portland, Oregón (EU).
La propuesta de
negocio: Un programa de
computación que reduce el desperdicio de tinta y papel al eliminar páginas
que sólo tienen una nota al calce o un anuncio publicitario. El programa,
además, puede eliminar todas las imágenes de un texto. El precio del
producto para corporativos es de 70 dólares por usuario. Una versión más
sencilla para la venta al menudeo vale 35 dólares. La compañía promete
que quien compre GreenPrint recuperará su inversión en ocho meses con un
menor gasto de papel y tinta.
La génesis:
Hayden Hamilton ama la naturaleza. Él pasó su primer año después de la
universidad caminando por todo Nepal. Fue después de graduarse de la
escuela de negocios de Oxford, cuando trabajó en Ford, que se percató de
la cantidad de papel que usan los grandes corporativos. Esto le dio la
idea para GreenPrint. Aunque tiene 30 años, éste es el cuarto negocio
que inicia.
Empleados de
tiempo completo: Cuatro.
Capital reunido a la fecha: 200,000 dólares de sus ahorros, de
amigos y familia. GreenPrint está tratando ahora de reunir entre 250,000
y 500,000 dólares más.
Mercado
potencial: Depende de en qué
cajón pongas el producto. Porque se puede pensar en GreenPrint como un
software o como un producto ecológico, o ambos. Un estudio de la firma IDC
estima que el gasto mundial en software llegará a 327,000 MDD para 2010,
y que crecerá a un ritmo anual de 7.5% en los próximos cinco años. Por
otra parte, los consumidores ya gastan 157,000 MDD en un año en productos
ecológicos y sustentables.
Proyección de
ingresos: 2006: 47,000 dólares
(actual); en 2007: 10 millones; y en 2008: 30 millones.
Competencia: FinePrint, una compañía de San Francisco, vende un
producto similar a 50 dólares por usuario.
Estrategia de
crecimiento: Tres fabricantes
de impresoras están probando programas que podrían ligar a GreenPrint
con sus productos. Hamilton está en pláticas con dos tiendas surtidoras
de productos de oficina para distribuirles CD de prueba. Una versión del
producto que puede ser descargada de internet a la fecha ha vendido cerca
de 2,000 copias a 35 dólares.
Retos:
Como cualquier compañía que trata de crear una nueva categoría,
GreenPrint tiene que convencer a los compradores de que necesitan su
producto. Sin una mercadotecnia intensa, “no veo una explosión en el
mercado de usuarios caseros”, dice Hamilton. “La gente no va a Office
Depot buscando software que te va a ahorrar papel y tinta”. En la parte
corporativa, Hamilton cree que una vez que una compañía grande firme con
GreenPrint, el ciclo de ventas mejorará dramáticamente. “Ahora tenemos
cerca de 1.5 millones de ventas potenciales de licencias”, dice. “Es
cuestión de cerrar estos tratos”.
Oportunidades:
El interés en productos amigables con el ambiente es, si acaso, mucho más
fuerte fuera de EU. Hamilton está buscando tratos con fabricantes de
software en Asia y Europa.
El consejo de...
TIM GILL, de Quark
Yo odiaba las entrevistas de trabajo, de manera que abrir un negocio
propio me libró de buscar un empleo. Lancé Quark con 2,000 dólares de
mis padres. Las ventas me permitieron pagarles en dos semanas y empezar a
ganar para vivir. Mi plan fue vender productos y obtener una ganancia para
vender más productos. Sé que hay negocios que no operan así, pero no
logro entender cómo puedes administrar una pérdida en el largo plazo.
El precio es clave
en el mundo del software y el precio de GreenPrint no tiene sentido.
Cuando lancé nuestro programa de edición QuarkXPress, nuestro principal
competidor, Aldus, anunció su producto como “un programa de edición
para todos”. Yo sabía que la industria editorial quería un producto
sofisticado. Pero si creábamos un producto exclusivo y cobrábamos menos
que Aldus, el precio minaría nuestro mensaje. Así que lo fijé en 100 dólares.
Creo que a 35 dólares, GreenPrint no hará dinero. Para recuperar la
inversión de 35 dólares, un consumidor tendría que ahorrar 3,500 hojas
en toda la vida del producto, si una hoja de papel costara 1 centavo de dólar.
Yo no imprimo 3,500 hojas en todo un año. ¿Por qué necesitaría el
programa? El precio para empresas es un problema aún mayor. Las compañías
compran al mayoreo, así que querrán un precio menor que el precio al
consumidor. Ahora, GreenPrint debe saber que hay una diferencia entre lo
que la gente dice que compraría y lo que compra. Al técnico que
generalmente hace la evaluación de estos productos le puede gustar el
software, pero tendrá que justificar esa inversión ante sus jefes. El
argumento de sustentabilidad podría funcionar, sin embargo, creo que la
mayoría de las compañías preferirían dar ese dinero a una organización
ambiental y tendrían más beneficios que ahorrando un poco de papel. Los
emprendedores cometen dos errores. A veces diseñan productos que no
funcionarán, pero aun cuando lo revele un análisis, se resisten a
hacerle cambios o a descartarlo. El otro error es darse por vencido muy
pronto. GreenPrint tiene un camino muy azaroso. Me encantaría descubrir
que estoy equivocado.
Caso 3:
EL FABRICANTE DE SABOR
Por Sara Godstein
El negocio:
Ventana Health.
El fundador: Tim Avila, en San Clemente, California (EU).
La propuesta de
negocio: El endulzante natural
Zsweet, de Ventana Health, está dirigido a personas con diabetes,
obesidad o enfermedades cardiovasculares. Zsweet está hecho de eritritol,
un tipo de alcohol de azúcar sin calorías que no deja un sabor posterior
ni deteriora los dientes. El producto se vende en Whole Foods en Wild Oats,
en tiendas independientes de salud y en línea.
La génesis: Tim
Avila, de 41 años, supo del eritritol mientras trabajaba como nutriólogo
independiente para Nestlé y Procter & Gamble. Habiendo visto a cuatro
miembros de su familia padecer diabetes, vislumbró la posibilidad de
desarrollar este sustituto del azúcar. La industria no se interesó en su
propuesta y él decidió ir por su cuenta y crear su propio negocio.
Empleados de
tiempo completo: 11.
Capital reunido a la fecha: 3.25 millones de dólares de amigos y
familia.
Mercado
potencial: Los sustitutos del
azúcar ya venden cerca de 950 MDD al año. Los endulzantes artificiales
están a la cabeza, con 500 millones, pero es en las alternativas
naturales donde la demanda está creciendo a un ritmo más rápido, y ya
tienen ventas por 450 millones. Si el mercado de alimentos naturales
continúa aumentando a más de 10% por año, como ha ocurrido hasta ahora,
Zsweet estaría bien posicionado.
Proyección de
ingreso: 2006: 300,000 dólares;
2007: 3 millones de dólares; 2008: 10 millones de dólares.
Competencia: El líder es Splenda, de Johnson & Johnson, que
tiene aproximadamente 80% del mercado. Sweet’n Low es el abuelo de más
bajo costo de la industria. Equal es fuerte en refrescos, aunque Coca-Cola
está desarrollando una alternativa sin calorías. Avila está patentando
su producto, pero sus rivales incluyen Organic Zero y Sweet Simplicity,
que también son sustitutos basados en eritritol. Por ahora, Zsweet tiene
su momento debido, en buena medida, a un golpe de suerte: un experimentado
comprador de Whole Foods, Perry Abbenante, leyó acerca del producto en un
correo electrónico de la industria y contactó a Tim Avila. A partir de
esa llamada, Zsweet entró a prueba por 60 días en la cadena, y ahora está
en las tiendas a nivel nacional.
Estrategia de
crecimiento: A diferencia de
los productos con los cuales compite, los paquetes de Zsweet no están
disponibles de manera gratuita en restaurantes o cafeterías. “No
queremos estar en el mercado de regalar producto”, dice Avila. En lugar
de eso, Zsweet está yendo tras la distribución en supermercados
exclusivos, proveedores y hoteles.
Retos:
Su precio es 30% más alto que el de algunos competidores. Al mismo
tiempo, su estrategia de crecimiento es entrar a Costco. Pero ¿qué
sigue? “Para ir verdaderamente a mercados masivos, debe ser más
barato”, asegura Mike Richardson, un analista de Freedonia Group, una
firma que publicó un estudio sobre endulzantes.
Oportunidades:
Avila, quien es hispano, ve una oportunidad de mercado en la creciente
población latina que tiene una alta prevalencia de diabetes. Al final, la
compañía ha aprovechado a Laura Díaz Brown, una chef y celebridad
latina, quien usa el alias ‘Chef LaLa’ para servir como su directora
culinaria y crear recetas originales incorporando Zsweet en los platillos.
El consejo de...
ROXANNE QUIMBY, de Burt’s Bees
No sé si la gente realmente quiere Zsweet, pero eso no es lo que importa.
Los mejores productos son aquellos que la gente no sabe que quiere. Por
ahora, Zsweet no debería preocuparse por la distribución. Si logras que
un consumidor pida tu producto al gerente de una tienda, la distribución
se hará por sí misma.
¿Cómo
conseguirlo? El primer paso es darse cuenta de que no importa lo que tu
personal piense. Necesitas acercarte al consumidor. En Burt’s Bees empecé
por observar a la gente en las ferias de manualidades, cómo actuaban, qué
decían, cómo se vestían, cómo le hablaban a sus hijos. Con base en
esas observaciones, construimos la marca alrededor de la figura de mi
socio, Burt. En realidad, él era un muchacho gruñón con modos
terribles, pero desarrollamos un personaje Burt divertido y que gustaba a
la gente excéntrica. Así que toma una taza de café y siéntate en la
fila del cajero en un lugar como Whole Foods. Estas tiendas son
fascinantes. La gente gasta más de lo que debía (es capaz de pagar 4.99
dólares por una libra de espinaca orgánica). Pero ellos están comprando
algo más que espinaca, están adquiriendo una conexión a la tierra.
Zsweet necesita imaginar cómo satisfacer esa necesidad inconsciente de
las personas.
Una ventaja
potencial aquí es el sabor. Probé Zsweet y no sabe a químicos. Los
otros sustitutos del azúcar que he probado saben horrible. Zsweet tiene
que decirle a la gente que sabe bien. Esto trae otra posible objeción del
consumidor. La razón por la que yo no uso NutraSweet o Equal es para
evitar químicos en mi dieta. Si Zsweet quiere tener éxito en Whole Foods,
el mensaje debe ser: “No somos NutraSweet. No usamos químicos. Somos
simplemente integrales”. Por esta razón, no estoy segura de que Costco
sea un buen lugar para venderlo.
En lo personal, el
reto más grande para cualquier empresario con un negocio naciente es
manejar el estrés. A mí la meditación me ayudó en los peores momentos.
Yo solía forzarme a oscurecer el cuarto y meditar por 20 minutos antes de
ir a trabajar. Esto me daba fuerza adicional para el día. Y para el año
entero.
Caso 4:
EL MEJOR AMIGO DEL INVENTOR
Por Mike Hofman
El negocio:
TechShop.
El fundador: Jim Newton, en Menlo Park, California (EU).
Propuesta de
negocio: Se trata de una cadena
de talleres para inventores y personas con hobbies o proyectos.
Cada local tendrá maquinaria para trabajar materiales, impresoras y
programas de diseño digital. El equipo será comprado de segunda mano en
eBay. La compañía operará como un club deportivo, vendiendo membresías
–desde un pase por un día, con valor de 30 dólares, a un pase anual de
1,200 dólares–. Los miembros podrán reservar equipo con anticipación
o llegar sin aviso. Organizarán clases y clubes de aficionados.
La génesis:
Jim Newton, de 44 años, impartió un taller de herrería en el Colegio de
San Mateo, California. Cuando dejó de enseñar ya no tenía acceso al
torno del campus. Así que se le ocurrió la idea de TechShop. Newton ha
unido fuerzas con Gary Banta, un veterano de la industria de
semiconductores, quien en su tiempo libre está construyendo una
locomotora de vapor “sólo como un reto”.
Empleados de
tiempo completo: Seis.
Capital reunido: 300,000 de inversionistas ángel.
Mercado
potencial: El interés por los
oficios parece estar creciendo. La revista Make, una publicación
cuatrimestral para gente con hobbies, alcanzó los 90,000 lectores
en dos años de vida. Esa empresa estima que 21,000 personas visitaron la
primera feria Maker Faire, que organizó el año pasado. Y para este año
espera unas 40,000.
Proyecciones de
ingreso y flujo de efectivo:
2007: 750,000 dólares; 2008: 1.5 millones de dólares; 2009: 2 millones
de dólares. Banta estima que cada local tendría un ingreso anual de
500,000 dólares. Sin considerar otros ingresos, si un local tuviera 450
socios, a 100 dólares al mes, estaría ganando 540,000 dólares por año
(con 500 clientes un local estará lleno, pero no atiborrado).
Competencia:
Es poco probable que OfficeMax añada equipos de soldadura a su línea de
negocios. Sin embargo, si el concepto de TechShop despega, Kinko’s,
Staples o Home Depot podrían crear una oferta rival.
Estrategia de
crecimiento: TechShop tiene un
local operando ahora en Menlo Park, una población a corta distancia de
San Francisco, y ya está buscando espacio para una segunda instalación.
Los mercados objetivos incluyen Seattle, Portland y Los Ángeles.
Retos: ¿Qué
pasa si un cliente se corta la punta de un dedo? “La seguridad es
nuestro talón de Aquiles”, reconoce Newton. El contrato de membresía
ya incluye una cláusula que los exime de responsabilidad en caso de
lesiones. Los bienes inmuebles también podrían ser otro tema. Las rentas
comerciales donde TechShop está ubicada son bajas. Además, la construcción
tomó más tiempo de lo esperado. En ciudades que tienen rentas altas, los
retrasos pueden resultar mortales.
Oportunidades:
Banta comenta que una vez que un miembro cubre los costos fijos de
TechShop, cualquier otra venta adicional (de materiales, café o cuotas
por tomar una clase) dejará márgenes muy altos de ganancia. “Estaríamos
viendo márgenes netos de 25 a 30%”, asegura.
El consejo de...
PAUL ORFALEA, de Kinko’s
Parece una buena idea y me imagino que hay demanda para TechShop.
Administrar Kinko’s o una compañía como ésta es como llevar un
boliche. Tus costos variables son inevitablemente bajos –en Kinko’s
andaban en 18%–. Pero tus costos fijos son muy altos. Tú estás en el
negocio del tiempo, tienes equipo y lo rentas por tiempo. Obviamente no
puedes vender tiempo de hace tres horas, sólo puedes vender el de mañana.
Arma tu estrategia con esto en mente: si el objetivo más importante es
vender el tiempo de mañana, ¿debo preocuparme por controlar costos o por
agregar ingresos? Preocúpate por agregar ingresos. ¿Cómo? La sonrisa y
la actitud de tu personal tiene mucho que ver. Las contrataciones son
clave. Puedes cometer el error de poner al frente de las tiendas a gente técnica.
No es lo mismo saber operar las máquinas que saber cómo motivar a los
empleados. Para agregar ingreso también debes pasar mucho tiempo
averiguando qué quieren las personas. Yo lo indagaba adentro y afuera de
Kinko’s. Nunca aparecía sin avisar, porque sería una falta de respeto
al gerente. Como propietarios solemos notar aquello que los empleados están
haciendo mal. En lugar de eso, aprendí a usar mi tiempo en detectar
aquello que estaban haciendo bien. Esas ideas fueron siempre más valiosas
que cualquier crítica. En una tienda en San Diego noté que el personal
hacía negocio ayudando a los clientes a crear calendarios con sus fotos.
Llevé este servicio a otras tiendas y ahora aporta 25 millones de dólares,
con márgenes de 85%. Me preocupa que TechShop subestime el capital.
Cuesta lo mismo pedir 5 millones que 500,000. Y si no tienes suficiente
dinero, harás lo que sea para vender; es decir, tomarás decisiones que
reducirán tus márgenes. Debes ser flexible y astuto y enfocarte en lo
macro. Los emprendedores suelen huir de su ansiedad ocupándose de más;
tienes que dejar tiempo para pensar. Duerme lo suficiente y toma
vacaciones. Mi definición de tener un negocio es hacer dinero mientras
duermo. Si no puedes lograrlo, entonces tu negocio es tu dueño, y no tú
el dueño del negocio.
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