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"Consejos para la selección y motivación
del personal de ventas"
Por Heinz Goldmann |
Los mejores vendedores no son necesariamente aquellos que mejor conocen un
producto.
En realidad, el conocimiento sobre el producto es lo más fácil que una
persona puede
obtener, pero no así las habilidades para la venta y mucho menos la
motivación.
De estos tres elementos: conocimiento, habilidades y motivación,
el último
es con seguridad el más difícil de lograr.
La clave para tener un equipo de ventas exitoso, está en el mecanismo de
reclutamiento y selección del personal. Es en esa instancia donde debe
ponerse la mayor atención, porque
el más mínimo error puede llevar al
fracaso del equipo de ventas y, como consecuencia, se
desperdiciarán recursos.
Claves para la selección
Un error en el proceso de selección del personal de ventas puede costar
muy caro a la compañía: cometer una falla en la selección del vendedor
no se puede corregir posteriormente con entrenamiento y capacitación.
Dado que contratar a un nuevo vendedor es costoso, es imprescindible
revisar drásticamente el proceso de reclutamiento.
-En primer lugar, hay que determinar los requisitos de los postulantes de
modo realista. En
este sentido, es preciso distinguir si la empresa necesita vendedores del
tipo "cazadores", o "agricultores".
La primera categoría incluye a aquellas personas que son buenas para el
"examen de campo".
Su estrategia es librar una batalla ofensiva en el mercado y, por ejemplo,
pueden tener como objetivo quitar clientes a la competencia. Los del
segundo tipo, en cambio, se ocupan de estrechar buenas relaciones con los
clientes.
-En segundo lugar, debe evitarse toda restricción artificial en el
reclutamiento. Un buen mecanismo efectivo puede ser contactar a los
posibles candidatos por teléfono: las cartas no dicen demasiado sobre la
habilidad que puede tener una persona para vender. Y debe tenerse en claro
que se está buscando al mejor. Quizás la persona pueda no tener mucha
educación formal, pero sí mucho talento para la venta.
El proceso de selección requiere la evaluación del postulante con relación
a sus habilidades para la venta, por ejemplo, a través de ejercicios de
dramatización. En este sentido, observar los comportamientos de los
postulantes es un elemento clave en el proceso de selección; algo que los
tests psicológicos o grafológicos no suelen medir. Entonces, lo
importante es observar el desempeño del candidato en situaciones clave.
-Otro aspecto importante es evaluar las características de los vendedores
más exitosos y
las de los menos. Es decir, la búsqueda debe concentrarse en aquellos
individuos que
tengan las mismas cualidades del mejor vendedor de la empresa, y rechazar
a los otros.
En el mismo sentido, habrá que tener en cuenta si se privilegia la empatía
o la proyección en cada vendedor. Empatía es la capacidad de
identificarse con otra persona o con un grupo de individuos; esto implica
que el vendedor se transforma a sí mismo de manera tal que es
capaz de identificarse con el cliente. Se trata de una relación que va
desde el vendedor
al consumidor, en la cual el primero se coloca en el lugar del cliente e
intenta comprender
sus necesidades.
En la proyección, en cambio, el vendedor ejerce una suerte de proceso de
"hipnotización" en el cliente, a tal punto de lograr que la
otra persona se identifique con él. La proyección requiere de una
personalidad fuerte, carismática, que provoque un impacto en el
consumidor. Una vez más, se trata de buscar a la persona que mejor
satisfaga las necesidades de cada empresa en particular. No hay características
mejores que otras.
Deben considerarse los matices y las combinaciones entre un extremo y el
otro.
Ante todo, la motivación.
En el proceso de selección deben considerarse los tres elementos del
desempeño (conocimiento, habilidades y motivación), pero la motivación
debe ocupar el primer lugar.
Sin embargo, la importancia que se le da a la motivación no se remite únicamente
al proceso de selección.
Una vez contratado el personal, la clave para una acción efectiva reside
en la correcta elección de los incentivos, financieros o no, que motivan
a la fuerza de ventas.
Estudiar las motivaciones de los vendedores de hoy, constituye un buen
punto de partida y
esto requiere la comprensión del verdadero significado de la
"motivación".
La motivación genera una disposición al buen desempeño, que se traduce
en resultados
positivos para la compañía. En este punto, resulta necesario distinguir
entre "motivadores",
"factores de satisfacción" y "desmotivadores" y, a
partir de allí, examinar y ajustar las
prácticas de recompensa.
Un sueldo elevado, un buen clima de trabajo, la existencia de una gerencia
capaz o la seguridad laboral, no son motivadores, sino factores de
satisfacción. Los motivadores, en cambio, se vinculan al desempeño y al
aumento de los resultados.
Algunos de ellos pueden ser incentivar la competencia entre los vendedores
o transmitir a la fuerza de ventas el sentimiento de que han alcanzado una
meta para la compañía.
Es importante considerar que muchas veces se les da demasiada importancia
a factores de satisfacción que no motivan a los empleados. Por ello, se
deben eliminar los incentivos financieros que no son efectivos, costosos y
verificar que los incentivos que se usen sean recompensas reales.
Un aumento significativo de sueldo paga la acción pasada, por eso
debe
haber otros objetivos motivadores para el ejercicio futuro.
Los premios anuales son una pérdida de dinero para la empresa.
La
recompensa debe ser inmediata para que invite a la repetición.
El vendedor no debería tener limitaciones en su ganancia,
aunque ésta
fuera mayor que la de su gerente.
La venta muy exitosa debe festejarse, por ejemplo, con un brindis o una
comida con el resto de la empresa o de la línea, porque ese vendedor
portó al crecimiento general.
Aparte de las comisiones, que forman parte de la cultura de la profesión,
se
puede implementar un sistema de puntaje: cada esfuerzo tiene un valor
expresado
en puntos que valen, por ejemplo, $500 para todas las variables,
y es por pago
inmediato al vendedor que concreta una operación exitosa.
El aumento de salario es un caso típico. Como dijimos, no se trata de un
motivador.
Una paga mayor constituye un pago por el pasado, pero no
generan cambios
positivos para el futuro. Sólo hacen que el vendedor
adopte una actitud más
relajada.
Por ello, resulta de gran utilidad proponer objetivos que se puedan
cumplir en períodos breves. La idea es traducir los objetivos de la compañía
en
tareas de trabajo significativas, individuales y a corto plazo y
vincularlas a
recompensas adecuadas. De este modo, la remuneración del vendedor estará
ligada a objetivos
específicos.
Un buen mecanismo podría ser utilizar un sistema de puntaje como la forma
de remuneración más flexible, orientada a tareas determinadas. Bajo esta
mecánica,
cada esfuerzo debe ser calculado en puntos. Por ejemplo, cada
vez que se venda por
arriba del límite, o cada vez que se logre la venta
de un producto muy difícil se asigna
al vendedor un determinado
puntaje. Así, para cada desempeño se asigna un valor y se premia en función
de
los puntos obtenidos.
De más está decir que el sistema de puntos debe acordarse con los
empleados
desde un principio. Sólo de esa manera constituye un verdadero incentivo.
No se debe castigar a los buenos vendedores por lograr desempeños
superiores.
Por el contrario, la clave reside en recompensar el esfuerzo
pasado a través de
la remuneración por la futura superación de
resultados.
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