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Las historias
paradigmáticas de los grandes maestros de empresa de hoy |
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El caso Sam Walton
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Por Josef Schinwald* |
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Cuando
usted ve un buen movimiento, busque uno mejor. Sam Walton hizo
de las ventas al por menor su juego; y nadie pudo vencerlo.
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Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un
gran negocio en los 60, Sam Walton definió las reglas y
se las explicó incesantemente a sus empleados, que llamó
socios. Y se estableció así un nuevo paradigma
poderoso. Sólo a unos pocos años de sus primeras
fases, el promedio de tiendas que hacían descuentos
casi duplicó y triplicó sus ventas. En 1992, el año
de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tenía 1.900
supertiendas con más de 430.000 empleados. Las ventas
alcanzaron 55 mil millones de dólares con ganancias
cercanas a los dos mil millones. Así se formó el
hipermercado más grande del mundo. En 1985, Forbes
reveló que Sam Walton era el hombre más rico de EEUU.
Y Wal-Mart recibió elogios por ser una de las compañías
mejor administradas de EEUU.
Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los
canales de distribución. Luego, el mismo patrón se vio
con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría
darse con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así
como McDonald´s, Toyota y otros han transformado
ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones
débiles en su cadena de valor, Wal-Mart arregló el
eslabón formando una sociedad con su proveedor más
grande, “Procter & Gamble”, para alinear
objetivos, coordinar y compartir información. Ningún
proveedor podía hacer negocios con esas compañías,
salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y
para algunos competidores, representaba una oportunidad
para llenar el espacio. Las firmas que querían hacer
negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de
negocios imstrumentando mejoras en sistemas,
intercambios de datos electrónicos y entrega “justo a
tiempo.”
Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente
los mejores sueños de aquellos que lo compraron. Cien
acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían
un valor de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton
instrumentó el plan de participación en las ganancias
para todos sus empleados. Con orgullo justificable,
Walton repitió varias veces que un camionero de
Wal-Mart que comenzó en 1972 terminó con más de
700.000 dólares de participación de ganancias, 20 años
después, y otro trabajador acumularía 475.000 dólares
a los 40 años.
A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que
Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento
tenía que ser diferente con respecto al servicio,
debido a la pasión de sus empleados y porque otras
tiendas ofrecían un servicio de un nivel más bajo. El
personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta
y …provechoso, porque el éxito de Wal-Mart dependía
de el.
Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían
tener éxito en ciudades con menos de 5000 habitantes,
si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un
viaje de entre 10 y 20 kilómetros. Las comunidades
rurales donde puso sus tiendas podían mantener una
tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave
en el éxito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia
en pequeñas poblaciones rurales. El destino feliz de
Wal-Mart fue ser subestimado.
Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados
“vendedor de descuento” comparable podía
establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el
primero. El que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart
estaba ganando poder monopólico sobre un mercado cuyo
potencial sólo Walton comprendió. Los Wal-Mart estaban
surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conocía y
ninguna de éstas ciudades podía tolerar dos tiendas
del tamaño de Wal-Mart. Era la fórmula perfecta para
el crecimiento de valor y ganancia superior: una
oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese
cuenta rápidamente.
Nuevos paradigmas de ganancia
En 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron
de las ventas al por menor y llegaron a ser muy
rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un
apasionado lector de la literatura de negocios, y una
vez, después de leer un libro sobre los nuevos
conceptos, se subió a un bus para recorrer cientos de
kilómetros y verificar él mismo esas tiendas.
La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba
alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban
la mercadería sólo si se les solicitaba. Lo que vio
Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permitía
a los clientes comparar productos en los estantes, y los
podían comprar más barato. Una tienda de descuento
opera con un pequeño margen de ganancia, pero la idea
central en el concepto es hacerlo con un volumen de
ventas importante, por supuesto. Los precios reflejaban
los bajos costos. El comprador promedio gastaba más
dinero en una tienda cuando el formato, por así
decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de
autoservicio y de descuento tendían a ser pequeñas,
especializadas y situadas en grandes ciudades y sus
suburbios.
¿Cómo comenzó Sam Walton?
En 1945 tomó un préstamo de 20.000 dólares de su
suegro, el puso 5.000, y compró una tienda de ramos
generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años
después, su tienda era la mejor y la más rentable de
todo Arkansas. Pero el éxito de Sam Walton no iba a
durar. Cuando su arrendatario decidió adquirir el
negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de
vender, pero inexperto como era, obvió poner una cláusula
común en el contrato de “leasing” que le hubiese
permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y
lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de
Arkansas. Cuando Walton abrió esta tienda su suegro
negoció un alquiler de 99 años. Sam Walton no repetiría
el desastre de Newport, de eso estaba seguro.
Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado
su volumen y obtenido comparables ganancias con las de
Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió
pasar lo que había ahorrado en compras a sus
proveedores al cliente con la visión de hacer en
volumen lo que sacrificaba en márgen. Y un factor más
creó oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del
fabricante de marca, productos publicitados en todo el
país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se
venda caro en tiendas donde se vende de todo o con
descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio
y del descuento sería el futuro. Comprar barato,
apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962,
otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los demás,
él se centró en el cliente. Ellos perdieron la
disciplina cuando Walton encontró nuevas formas de
reducir costos prácticamente cada día. Cuando se
acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros
al cliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito
y la religión de las tiendas Wal-Mart en los años
siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el
cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares
pero el pagaba sólo 50 centavos, su sobrecarga sería
de sólo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba,
si hacía un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente,
y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas.
Cuando abrió la primer tienda Wal-Mart, Walton comenzó
a salir del negocio de las tiendas de ramos generales.
Pero la mayoría de los operadores de esas tiendas, en
aquella época no podían cambiarse los lentes del viejo
paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayoría de
la gente, yendo para atrás en el futuro.
Su primer tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados
y vendía de todo, desde indumentaria de niños a libros
y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos
decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de
primera calidad. Walton abrió una docena de tiendas,
una tras otra, en los seis años previos al inicio de su
cotización en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton
abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos
lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que había
elegido un sitio, aterrizaba y después hacía un
negocio.
Wal-Mart insistía en que no trataría con
representantes de ventas de los fabricantes. Los
fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos.
Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisión
haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración
de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía
más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos
costos y ganancias altas era el control de inventario,
ordenando los productos necesarios en la cantidad
necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de
ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo,
control de inventario, en giro, requería control de
información.
¿Qué era lo que vendía? ¿Que había en las tiendas?
¿Qúe se había pedido? ¿O se había vuelto a pedir?
Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes
cadenas que instaló códigos de barras en las cajas
registradoras conectadas a una computadora central.
Luego la compañía instaló un sistema de
comunicaciones satelitales que emitía los datos desde
las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de
los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en
su red de comunicaciones.
La tecnología satelital expandió la habilidad de
Wal-Mart de controlar el imperio y achicó las
distancias a lo largo de la línea de comando de
Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de
distribución y aún hasta las plantas de los
fabricantes. Y el centro computarizado permitió
observar la manera en que la gente compraba y recogía
información de los clientes y el comportamiento de
compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de
las transacciones de productos en un conocimiento
profundo y sistemático de las preferencias de los
clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de
compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó
el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de
cliente de Wal-Mart ayudó a reducir la disfuncionalidad
de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó
lo que las transacciones le decían sobre el cliente.
La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero
en transporte en oficinas regionales. Los ejecutivos
dormían de a dos por habitación y manejaban los autos
de alquiler más baratos. Viajar desde Bentonville, en
vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la
compañía 2 por ciento en ventas anualmente. Había
muchos círculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor
podía verlos y comprenderlos. Pero era
extraordinariamente difícil emularlos.
Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase,
siempre se ajustaba a la política de la compañía y
hasta compartía la habitación en los hoteles, como los
demás. Tenía una “pick-up” roja sin aire
acondicionado y los asientos estaban manchados de café.
En una reunión, se puso de pie para mostrarle a todos
la marca de su campera: “Wal-Mart,” exclamó: “50
dólares, ¿y los pantalones? “Wal-Mart” por 16 dólares.”
Sam Walton cambió la manera de hacer compras. Aprendió
todas las reglas de la venta al por menor primero, luego
las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de
autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los
pueblos pequeños y rurales de América. Nos enseñó
los valores de negocio universales, como la frugalidad,
la disciplina, y estar centralizado en el cliente
siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara
durante su vida de hombre de negocio, el jamás se
desprendería de esas características. Parece que
Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton
subestimado por demasiado tiempo, y también por sus
competidores, aprendió mucho de el: el crecimiento a
través de economía local, el efecto positivo que tenía
las opciones de acciones para los empleados, para la
marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de
averiguar quienes eran exactamente los clientes,
escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.
Preguntas guía:
- Peter Drucker observa en Innovation and
Entrepreneurship que “ningún otro área ofrece
mejores oportunidades para una innovación exitosa
que el éxito inesperado.” Ray Kroc prestó atención
al éxito inesperado de uno de sus clientes, los
hermanos McDonald, quienes compraron varias veces la
cantidad de máquinas para hacer “milkshakes”
que su ubicación y tamaño podía justificar. El
investigó el negocio visitándolo y reinventó el
negocio de la comida rápida estandarizándolo y
sistematizándolo. ¿Cómo aprendió Sam Walton
acerca de autoservicio y de descuentos?
- “Los Cinco Acercamientos Creativos a lo Obvio”
de Robert R. Updegraff en su libro Obvious Adams
incluyen la siguiente pregunta: ¿Qué oportunidad
se está perdiendo a raíz de que nadie se ha
molestado en desarrollarla? Starbucks creó una
tienda a la vez, y pronto se extendió por todo
Estados Unidos, totalmente subestimada por sus
rivales en la industria del café. Nestlé, Procter
& Gamble, o General Foods pudieron haber imitado
su diseño de negocios novedoso o simplemente
ofrecido comprar Starbucks en una primer etapa. ¿Qué
oportunidad se estaba dejando pasar por otros
vendedores de rebajas en el período de Sam Walton?
- La ley universal de los negocios es R = M x V
(retorno equivale a margen multiplicado por
velocidad o giro de activos). ¿Cómo se produjo la
ganancia en el diseño de negocios de Walton?
- Identifique una industria o negocio donde uno de
los paradigmas de ganancia de Walton pudo haberse
aplicado pero todavía no se ha hecho.
Bibliografía:
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business,
1993.
Brands, H. W., Masters of Enterprise, The Free
Press, 1992, pp. 223 – 235.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know,
Random House, 2001, pp. 35 – 45.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship,
HarperBusiness, 1993, pp. 37-50.
Updegraff, Robert. Obvious Adams: The Story of a
Successful Businessman, R. Updegraff Press, 1953,
pp. 27 – 32.
Walton, Sam, and Huey, John (Contributor). Sam
Walton: Made in America, Bantam Books, 1993.
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*Josef Schinwald Especialista en Innovación en Diseño de
Negocios, y Director Regional - responsable en la implementación
y diseño de estrategia en el Continente (15 países en total) de
News World Communications, Inc. (UPI-United Press International,
The Washington Times y varias publicaciones Hispanas a lo largo
de las Americas).
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